Страница 16 из 24
они неочевидны, поведение кандидатов приходится анали
зиpoBaTь и обдумывать. Сделав это, мы максимально упрос
тим процедуру отбора. Нам надо всего лишь понаблюдать за
поведением кандидата и зафиксировать либо проявление
нужных привычек, либо их отсутствие.
Бывают редкие случаи, когда нужны формал ьные требова
ния к сотруднику. Например, наличие юридического обра
зования. Тогда мы пишем: «Требуется сотрудник с любым
юридическим образованием ». А дальше все по технологии:
сначала отбор Умных-и-бедных, потом отбор по привычкам.
Таким образом, м ы понимаем, что можем выбир ать сотруд
ника не только из двух десятков человек с дипломом о выс
шем юридическом образовании, а из двух сотен тысяч
Умных-и-бедных, и меющих нужные нам привычки и навы
ки. Соответственно, складывается удобная для нас ситуа
ция, когда на одно рабочее место есть много претендентов
и мы свободны в своем выборе.
Два объявления о приеме на работу.
Первое - требуется пожарный.
Второе - требуется человек, способный пробежать
1 00 метров за 1 8 секунд с грузом в 1 5 килограммов.
Как думаете, на какое из них откликнется больше народу?
84
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма
ФОРМАЛИЗАЦИЯ
ПРОЦЕДУРЫ ОТБОРА
сли мы определимя с набором качеств будущего со
трудника, дальше совсем все просто. Мы составляем
.
таблицу с перечнем упражнений и критериями оценки
поведения кандидата для тех, кто будет проводить отбор.
Это может делать как девочка-стажер кадровой
службы, так и исполнительный директор фирмы.
Очень важно, чтобы оценка кандидата была формализована
и чтобы разные люди без возможности обсуждения друг с
другом поставили одни и те же отметки в бланке при выпол
HeHии (или невыполнении) упражнений.
Если у нас нет техничного подхода к отбору кандидатов, мы
опираемся на субъективную оценку тестирующих и стано
вимся зависимыми от них. Для нас это нехорошо.
В бланке отбора должны содержаться номер задания, крат
кое содержание задания, отметка о выполнении, примечания
(см. приложение 1). Человек, проводящий отбор, четко и внят
но зачитывает инструкцию по заданию.
Задание: собрать подписи.
И потом сам же проверяет его выполнение.
Отметка о выполнении: галочка.
Примечание: собрал быстрее, чем полагалось.
Соответствен но, чем больше галочек в графе «выполнено»
набрал кандидат, тем больше он нам подходит. В свою оче
редь, в и нструкциях для кадровика есть пункт: бланки с на
бл юдениями, в которых больше шести галочек, кладутся
справа - на собеседование. Остальные, где меньше шести
галочек, кладутся слева - отказать.
ГЛА8А 3 I Право на труд: кого и как мы nрuнuмаем на работу
85
По сути, тому, кто проводит отбор, дается четкая инструк
ция: увидел действие - отметь. И тогда нам не нужно содер
жать психологов фирмы, которые дают странно-туманные
заключения о профессиональной пригодности того или ино
го кандидата на должность.
Все проще: увидел - есть галочка, не увидел - нет
галочки.
в последнее время мы часто рекомендуем проводить иг
ру. Даже не деловую, не ролевую, а обычную настол ьную
игру, в ходе которой человеку приходится принимать ре
шения. Более того, наблюдателя м сразу видно какие ре
шения п риняты: игрок сходил либо п равильно, либо по
другому, В зависимости от набора параметров правила
игры можно менять. Это несложно.
Если игра разработана с тол ком, ТО игроки так и не пони
мают, что мы оценивали . А люди, наблюдающие за игрой
( или просматривающие видеосъемку), просто помечают,
какие решения и кем были приняты, какие - нет. Какие
варианты были замечен ы , какие - нет. И снова все оце
нивается по количеству галочек.
Несколько слов о не вполне очевидных привычках. Как мы
можем их отследить и оценить?
Еще пример. Наш заказчик - владелец салона элитной ме
бели - обратился к нам с просьбой отобрать продавцов
в торговый зал. И мы начали изучать, как именно хорошие
продавцы отличают покупателя от просто любопытного. Что
они видят? Как реагируют? Ведь предъявляемое обычно тре
бование к продавцу - быть чутким к покупателю - крайне
невнятно.
Что чуять-то надо?!
Выяснили, что хорошие продавцы, работающие в торговом
зале, отличают покупателя по его движениям. Он идет
86
Ч А СТЬ
I
П Е РВАЯ
Золото uз дерьма
неравномерно, прерывисто, время от времени задержива
ется у образцов и менее склонен к контакту с продавцом.
Просто любопытные идут равномерно и всегда готовы
пообщаться с консультаuтами.
Мы часто набл юдали за лучшими продавцами этого сало
на. Надо сказать, что мебель там продается действитель
но высокого класса и очень дорогая . Был забавный слу
чай - в зал зашла бабулька в платочке и матерчатых
тапочках. К ней мигом помчались лучшие в смене продав
щицы, сразу опознав в ней перспективного покупателя .
Она шла, как идет готовый к покупке клиент. Бабушка на
купила мебели м иллиона на полтора.
Сейчас процедура отбора проходит очень быстро. Два ас
систента проходят по залу. Один из них идет по залу преры
висто, а другой равномерно. Мы предлагаем кандидатам
определить потенциального клиента и подойти именно
к нему. И неважно, что они сами не поймут, почему посту
пили правильно. Важно, что свой выбор они делают на уров
не неосознанной привычки.
Если вам нужны люди, которые делают нечто определен
ным образом, опишите, что именно они делают и что у них
получается . И на основании этого легко придумать ситуа
I ИИ, которые ясно покажут, как человек привык себя вес
ти и , следовательно, подходит он нам или нет.
Соответственно, чтобы создать тест для кандидатов на каж
дую должность, нам надо ответить на два вопроса: что чело
век должен сделать для успеха на этой работе? И как видно,
что он это делает?
Он думает, как это выполнить - хорошая форму
лировка. Но как проявляется, что он думает?
Почему это важно?
ГЛАВА 3 I Лр"во на труд: кого и как мы nрuнuмаем на работу
87
Как-то автору этой книги довел ось пообщаться с сотруд
н ицей кадровой службы одного из банков. В самом нача
ле отбора сотрудников она сделала стандартную ошибку,
не сформулировав четко критерии отбора. Ей надо было
набрать людей для п родажи контрактов по кредитам. Ка
кие люди нужны? Молодые, коммуникабельные, энергич
ные и общительные.
Ничего не понятно - какие именно?
Начал и разбираться . Почему нужны молодые? Чтобы