Страница 24 из 24
рассказать 06 этом хозяину, к следующему моему приезду
они нашли и перевели нужные описания.
На семинарах нас часто спрашивают: можно ли формализо
вать творческую работу? Может быть, это прозвучит стран
но, но на самом деле с творческими профессиями меньше
всего хлопот.
В городе на Волге мы работали с фирмой, которая зани
мается веб-дизаЙном. С01РУДНИКИ этой фирмы уверили
ГЛАВА 4 I Обеспечение управляемости организации
121
хозяина, что их работа - творческая. Поэтому они позво
ляли себе постоянно срывать сроки выполнения заказов:
вдохновение ведь по заказу не приходит. Может быть, мы
бы им и поверили, если бы на практике не удостовери
лись что процесс, к примеру, написания картин для про
дажи (конечно, не Айвазовского, попроще) можно четко
разnожить по шагам. Как и сочинение стихов, прозы и му
зыки. Вопрос только в том, понимает ли это владелец.
Процесс был разделен на простые этапы, и работа пош
ла веселей.
На самом деле по-настоящему творческий продукт (то
ес ь сильно оrличающийся от ширпотреба) не востребо
ван на рынке. На рынке хорошо покупается стандартная
вещь с каким-либо оригинальным дополнением. Напри
мер, стаНllартная одежда с добавлением двух-трех ориги
нальных деталей становится дизайнерской вещью.
Есть еще забавный пример. В Петербурге живет компо
зитор, который играет весьма серьезную музыку. Про
фессионалы приходят в восторг. В Самаре живут трое
лабухов, которые втроем играют так же, как один этот му
зыкант. И профессионалы с трудом отличают их игру от
питерского виртуоза. Только играть они соглашаются за
совсем другие деньги. Помните, как в рекламе: зачем же
тогда платить больше?
То, что в бизнесе считается творчеством, - это комбинация
стандартных шагов. И если мы это поймем, то нам совсем
не нужны творческие и инициативные сотрудники.
Пожалуй, у продавца, работающего на выезде, есть один
творческий аспект в работе - торговля. Почему хозяин
может лучше продать? Потому что он может под свою ответ
ственность где-то отступить и прогнуться, пойти на уступки
покупателю. Наемный продавец упирается по прайсу! Но
если снабдить продавца вариативным гибким прайсом и на
учить его, сверяясь с ним, изображать поиск лучшего пред
ложен ия для этого покупателя, сделка проходит куда легче.
122
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото uз дерьма
у кого-то из фантастов есть рассказ об очень умном пар
не, который вызвал демона и оказался достаточно умен,
чтобы внимательно ОГОВОРИl ь все условия. Они долго
и ожесточенно торгуются. Сходятся. И вдруг черт достает
из кармана готовый контракт. Парень в недоумении:
« А изменения внести?» - «Какие изменения? Это стан
дартный контракт номер восемь! »
Если продавец умело манипулирует стандартными кусками
предложения, у клиента создается впечатление, что все под
биралось лично под него. Все довольны!
Повторимся; в компании должно быть все формализовано -
от торговли до мытья полов.
у автора книги есть приятель, который когда-то уехал
в Штаты. Там он полгода работал гастарбайтером, почти
не зная языка. В качестве сувениров он привез несколько
инструкций для персонала фирм, в которых работал. Так
вот, эти инструкции были сделаны в виде букnета с кар
тинками (работодатели знали, что гастарбайтеры про
читать инструкцию не смогут, языка не знают), где, как
в комиксах, нарисовано, что, за чем и как делать. Прияте
лю дали ее в руки, сказали: чтобы до завтра выучил на
зубок. И все. Выучил? Иди работай.
Что примечательно - при увольнении инструкцию не
отобрали. Такие инструкции есть у всех уважающих себя
фирм, и более чем странно, если их нет. Это для нас -
новаторство. Вместо этого героизм, авралы, уговоры
и работа с людьми. Если работа руководителя сделана
качественно, каждый сотрудник четко знает, что и 8 какой
момент времени ему надо делать. Суховато-технично. Без
вариаН10В. Если он ищет другие варианты - свободен!
Не меш и работать.
Чем лучше руководитель делает свою
работу, тем меньше необходимости
ВОСПИТblвать сотрудников.
И так, мы начертили схему из промежуточных и главных ре
зультатов с прописанными связями и переходами между
ними. Пока это просто последовательность действий для по
лучения конкретного результата.
Далее мы раскладываем рабочий процесс по функциональ
ным обязанностям и должностям. Сначала мы определяем,
везде ли необходимы сотрудники и есть ли какие-то этапы
работы) где возможно обойтись без их участия.
в одной фирме в Белоруссии, устав бороться со свое
волием и запоями 400 работников-«специалистов», уво
лили их всех и купили дорогущую установку по резке
и сварке металла. Взяли сообразительного очкарика,
дали ему инструкцию, какие кнопки надо нажимать и в ка-
кой последовательности. Установка окупилась всего
лишь за полгода. К этой компании перебежали клиенты
других подобных фирм в городе - потому что отныне их
продукт отличался стабильно высоким качеством. У уста
новки не бывает похмелья. У нее нет дней рождения и
встреч со старыми друзьями. Она способна работать
днем и ночью. Качественно. Регулярно.
Выполнение всех остальных этапов м ы вынуждены возло
жить на наших работников. Возникает вопрос: как разделить
функции между сотрудниками компании, чтобы не напо
роться на уже не раз сработавшие грабли?
Часто руководитель предпочитает распределять функцио
нальные обязанности просто, но неумно - по вертикали) по
принципу: «Делай это от начала до конца и отвечай за то) что
сделал» (рис. 7 на с. 125).
То есть один сотрудник знает инструкции нескольких уровней
организации фирмы (от топ-менеджмента до исполнителя).
Но такое решение ведет к неприятным для нас последствиям.
,
Первое: у нас, в отличие от Запада) наличие подобных инст
рукций - это конкурентное преимущество и ноу-хау. И если
124
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма
РЕЗУЛЬТАТ
Рис. 7 I Неnравuльное распределение
функциональных обязанностей
у одного из наших сотрудников будут инструкции всех уров
ней фирмы) то рано или поздно он их кому-нибудь «подарит».
Второе: мы возвращаемся к тому) чего так стремились избе
жать, - в описанном случае мы снова повышаем требования
к сотруднику. Нам ведь нужно) чтобы он был способен вы
полнять все) что есть в его инструкциях) то есть и руково
дить, и работать руками.
Дм нас это - плохо!
И третье: если уйдет сотрудник) на котором держалась часть
Конец ознакомительного фрагмента. Полная версия книги есть на сайте ЛитРес.