Страница 6 из 18
Глава 3. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ МОТИВИРУЮЩЕЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
ГЛАВА 3 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ МОТИВИРУЮЩЕЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
— Это происходит оттого, что те или иные товары не запланированы такими ротозеями, как вы… Извольте переделать.
Кинофильм «Служебный роман»
Описание основных принципов МОС несложно прочитать и в другой литературе. В этом вопросе моя книга не претендует на уникальность. Однако крайне редко можно найти практические рекомендации, как именно в беседе воплотить эти правила. Далее, в разделе 5.8, вы сможете убедиться, что все эти подходы полностью реализованы в предлагаемых методиках. Перечисленные далее принципы проистекают из двух главных задач: повлиять на поведение адресата обратной связи и сохранить позитивные отношения с ним.
Эти правила подходят для ситуаций, когда мы стремимся закрепить правильные действия, но в первую очередь их соблюдение важно в том случае, если необходимо изменить поведение получателя МОС. Порядок перечисляемых в дальнейшем принципов не отражает их приоритетность, но так как они связаны между собой, то подчас последующее правило вытекает из предшествующих.
3.1. Своевременность
Чем быстрее относительно события предоставлена обратная связь, тем она эффективнее. Возможно, такое сравнение прозвучит грубовато, но представьте, что вы собрались потыкать кошку или собаку носом в то место, на котором она наделала лужу в прошлом месяце. Каким будет мотивационный эффект? Поймет ли бедное животное взаимосвязь между лужей месяц назад и экзекуцией, которую вы проводите? Появится ли у него понимание, какого именно поведения вы от него ожидаете? Скорее всего, ваш домашний питомец подумает, что у вас плохое настроение и вы решили на нем отыграться, поэтому беспричинно тычете его мордой в пол. Примерно то же самое происходит и в отношениях с людьми. По возможности МОС на поведение, свидетелем которого вы стали, должна последовать немедленно. Исключением являются ситуации, когда в данный момент нет комфортных условий для МОС, например, недостаточно времени, вокруг много посторонних, есть отвлекающие факторы или более приоритетные задачи.
Допустим, вы стали свидетелем несоблюдения технологического процесса оператором производственной линии. Вы не можете остановить производство, но и не реагировать на нарушение тоже недопустимо. В этом случае рекомендуется сделать оператору замечание, дать конкретные указания, что и как необходимо изменить в работе, и пригласить его на беседу после окончания смены, чтобы выяснить, чем было вызвано его поведение, разъяснить ему негативные последствия таких действий и убедиться, что эти нарушения не повторятся.
Другой пример: руководитель смежного отдела высказал вам недовольство в неконструктивной форме и на повышенных тонах в присутствии ваших и его подчиненных. Вы понимаете, что обсуждение данного вопроса в подобной манере и на виду у посторонних не способствует разрешению проблемы, а лишь ведет к конфронтации. В такой ситуации будет разумно предложить коллеге перенести диалог в его или ваш кабинет
или в комнату для переговоров. Там появится возможность не только отреагировать на его претензию, но и объяснить нежелательные последствия прилюдного обсуждения проблем
на повышенных тонах в присутствии подчиненных. Кроме того, такое поведение еще и демонстрирует образец того, как, на ваш взгляд, следует поступать в аналогичных ситуациях.
3.2. Комфортные и уместные условия
Второй принцип тесно связан с предыдущим. Для МОС необходимы комфортные условия: отдельное помещение без посторонних глаз и ушей, отсутствие отвлекающих факторов, достаточное количество времени и у инициатора, и у получателя обратной связи.
Широко распространено мнение, что критиковать предпочтительнее наедине, а высказывать одобрение и поддержку лучше публично. В целом я согласен с подобным подходом, однако из него есть и исключения. Благодаря истории про отдел продаж в главе;2 мы убедились, что, прежде чем прилюдно хвалить за результат, нужно выяснить, как эти успехи были достигнуты. Другим исключением может быть коллегиальный анализ допущенных ошибок, чтобы остальные сотрудники не повторили их. Еще одно исключение — это коллективный разбор проступка для усиления воздействия на нарушителя и привлечение общественности для оказания влияния на работника.
На основании приведенных примеров можно вывести новое правило: публичные похвала и критика возможны после личной встречи и предоставления МОС один на один. В этой книге мы рассматриваем и как предоставлять обратную связь наедине, и как те же подходы применить к организации совещания.
Еще одним серьезным препятствием для немедленного разговора может быть эмоциональное состояние получателя. У людей эмоции всегда превалируют над логикой и здравым смыслом. Если человек не хочет вас слышать и понимать, то он будет невосприимчив к любым вашим доводам и аргументам. Если вы видите, что адресат обратной связи находится в ненадлежащем настроении, то желательно отложить беседу или предпринять целенаправленные усилия по переводу его в более подходящее расположение духа. В алгоритме МОС за создание благоприятной атмосферы отвечает шаг 2 в самом начале разговора. В разделе 5.2 вы найдете подробные рекомендации, как именно это можно сделать.
3.3. Нацеленность на поведение
Нарушение данного правила встречается наиболее часто и проявляется в двух вариантах. В первом случае это может быть концентрация на результате, а не на способах его достижения, а во втором выражается в виде обобщений и переходе на личности. Разберем оба.
В первом случае обратная связь направлена на результат, а не на действия. Отношение к результату может быть выражено словами: «Ты молодец!», «Супер!», «Так держать!», «Продолжай в том же духе!» или, напротив: «Ты меня подвел!», «Ты не стараешься! Надо стараться больше!», «Мне нужен результат! Мне все равно как, но сделай лучше!», «Не вижу огонька в твоих глазах». Однако необходимо понимать, что результат является следствием поведения, то есть слов, поступков или бездействия. А поведение, в свою очередь, проистекает из решений и намерений.
Чтобы закрепить успех, необходимо провести детальный разбор приемов и методов работы, которые способствовали таким достижениям. При этом нужно убедиться, что все действия получателя обратной связи были правильными. Только тогда можно быть уверенным, что ему стало ясно, какого поведения следует придерживаться в дальнейшем.
Также это позволит выяснить наилучшие пути достижения результата и транслировать их другим коллегам. Не просто сказать: «Берите пример с него», а донести до подчиненных четкий алгоритм рекомендуемых шагов, которые приводят к высоким показателям. Сделанные таким образом выводы могут послужить основой для рекомендаций, инструкций и технологических карт.
Такой же анализ действий требуется и при неудовлетворительном результате. Важно разобраться, какое поведение работника привело к неудаче, в какой момент и какие решения он принимал, какие ошибки совершил и что в следующий раз ему нужно делать по-другому. Если сконцентрироваться только на результате, но не на действиях: «Ты мало старался, надо стараться больше!», «Не знаю, как ты это сделаешь, но показатели должны быть другими!», это не даст получателю обратной связи ответа на вопрос, что он должен поменять в своем поведении, чтобы избежать столь печальных итогов в будущем. А это, в свою очередь, наводит на мысль, что он все делает правильно, просто цель недостижима и алгоритма, приводящего к требуемым результатам, не существует. В этих обстоятельствах подчиненный будет считать руководителя неадекватным и несправедливым, потому что начальник ставит нереалистичные задачи, а затем критикует и наказывает за провал.