Страница 10 из 17
2. Системный подход.
Это один из ключевых принципов всей управленческой деятельности. К сожалению, в вузах студентам о нем рассказывают довольно поверхностно и академично, поэтому у многих складывается ощущение, что это просто теория и не более. В то же время он работает всегда и везде, если стоит цель получить нужный результат. Любой объект является частью какой-то системы, в которой все объекты связаны между собой. Поэтому изменения в одном объекте влекут за собой изменения в других объектах и в системе в целом.
Например, в случае, когда собственник увольняет одного из топ-менеджеров, это приводит не только к появлению вакансии (выход одного элемента из системы), но и к необходимости поиска нового сотрудника, перераспределению его функций на время заполнения вакансии, а также введению нового топ-менеджера в курс дела и его адаптации в коллективе. И все это на фоне слухов и страхов предстоящих изменений у части сотрудников. Если же уволенный топ-менеджер имел прямое отношение к продажам (например, коммерческий директор), это может сказаться и на финансовом результате компании.
Аналогичным образом при выявлении и анализе трендов нельзя фокусироваться только на одной сфере, например изучать только изменения в моделях потребительского поведения. Важно «пробежаться» по всем уровням трендов, постаравшись выявить между ними взаимосвязи. Это же касается и изучения смежных рынков, поставщиков и конкурентов – все они оказывают влияние на достижение целей компании. Но и вы оказываете влияние на них, об этом тоже важно помнить, потому что зачастую вовремя обнаруженный тренд позволяет полностью изменить расстановку на рынке. Об этом мы уже говорили выше и будем подтверждать эти закономерности в следующих главах.
3. Регулярность.
Если вы работаете в консалтинговой компании или являетесь независимым экспертом и хотите зарабатывать на трендах – для вас это правило № 1. Собирать информацию и отслеживать тренды нужно как минимум раз в месяц по каждому рынку, с которым вы работаете.
Если трендвотчинг для вас – инструмент принятия решений и постоянной сверки направления движения компании с вектором развития внешней среды, делать это нужно не реже одного раза в квартал. Чаще – можно, реже – не рекомендую. И не потому, что вы рискуете упустить что-то очень важное. Как правило, такие новости очень быстро распространяются в СМИ и на онлайн-порталах, поэтому не заметить их будет сложно. Речь идет об объеме работы – чем реже вы это делаете, тем бо́льший объем информации нужно будет обработать за один раз.
По себе и своим сотрудникам могу сказать, что ежемесячные «интенсивы», когда мы погружаемся в один из рынков на 3–4 дня, дают прекрасные результаты. Этого времени хватает и на изучение российских источников, и на чтение зарубежных СМИ и отчетов, и на проведение нужного количества интервью с потребителями. Мы не начинаем каждый раз с нуля, мы обновляем информацию, а это гораздо менее затратно по времени и усилиям, чем каждый раз перелопачивать гигабайты или сотни страниц информации.
4. Профессиональная деформация.
Это продолжение предыдущего правила, которое у нас в «Лаборатории трендов» звучит как «увидел – запиши». Это значит, что вы или ваши сотрудники должны заниматься выявлением и анализом трендов постоянно, даже во внерабочее время. В какой-то мере это на самом деле профессиональная деформация, но она может принести много интересных бизнес-идей. Например, вы заметили, что почти во всех кофейнях появились розетки для зарядки сотовых телефонов и ноутбуков? О чем это говорит – о том, что ресторанный бизнес неумолимо меняется, подстраиваясь под новые запросы потребителей, все чаще завтракающих, обедающих и ужинающих вне дома и рассматривающих кофейни как место для работы и проведения деловых встреч.
5. Взгляд сверху.
Чем отличается хороший аналитик от плохого? Взглядом. Начинающий или низкоквалифицированный аналитик мыслит узко и изнутри – в поле проведения анализа у него попадают только очевидные факты и взаимосвязи, в центре его внимания компания или конкретный рынок. Аналитик-профессионал не только смотрит широко и видит множество взаимосвязей и фактов, но и проводит анализ по как можно большему радиусу (включая максимально возможное/интересное количество элементов системы), что возможно только за счет возможности посмотреть на задачу сверху.
6. Четкое понимание целей.
Проходят времена, когда бизнес был готов покупать готовые отчеты исследовательских компаний, содержащие только ретроспективный анализ и прогнозирование показателей развития рынка или отрасли с помощью математических моделей. К сожалению, во многих консалтинговых компаниях до сих пор отчеты готовит «дешевая рабочая сила», а именно студенты и фрилансеры, получающие за один отчет 10–15 тыс. руб. О каком качестве можно говорить в этом случае? Но к счастью, медленно и верно ситуация меняется, потому что сегодня заказчикам нужны не многостраничная констатация факта, а конкретные рекомендации и идеи.
Аналогичным образом трендвотчинг ради трендвотчинга смысла не имеет. Независимо от того, кем и для решения каких задач он выполняется, специалист должен понимать, для чего выявляются и исследуются тренды. Трендвотчинг должен всегда вести за собой принятие управленческих решений, в противном случае вся работа будет вестись для галочки. И здесь важно сказать, что отсутствие принятых решений – это тоже решение, обозначающее, что компания держит руку на пульсе и пока не требуются никакие корректировки в стратегии и планах компании.
Если же говорить о консалтинговых компаниях и независимых экспертах, целью трендвотчинга является не формирование отчетов как таковых, а предложение бизнесу решений, о чем мы уже неоднократно говорили выше, применительно к конечным потребителям.
7. Отказ от попыток все оцифровать.
Для меня это оказался второй по сложности принцип после отсутствия необходимости смотреть назад (принцип № 1). Вернувшись к определению трендов, которым мы договорились пользоваться в первой главе, мы должны раз и навсегда принять, что тренды – это не только цифры. Прежде всего, это качественная информация, позволяющая четко и конкретно указать направления развития внешней среды и изменения в поведении потребителей.
Посмотрим на российский рынок мороженого с точки зрения цифр и с учетом трендов, под влиянием которых он находится.
2018 год стал для российского рынка мороженого самым успешным за последние 10 лет – объемы производства, которые практически равны объему рынка, составили 439 тыс. тонн. Основной причиной роста стало теплое лето, которое привело к росту потребления мороженого. 2019 год оказался не таким удачным – объем производства в январе-сентябре составил 364 тыс. тонн, что на 5,6 % меньше, чем в соответствующем периоде 2018 года (рис. 3.2). При сохранении многолетней динамики, когда на первые 9 месяцев каждого года приходится 88–89 % совокупного годового производства, можно ожидать, что за 2019 год будет произведено около 410 тыс. тонн мороженого. Этот показатель будет на 6,6 % ниже 2018 года и на 4,5 % выше объемов производства 2017 года. Помимо естественного роста рынка за счет медленного увеличения потребления мороженого, до конца 2019 года вряд ли можно ожидать появления факторов, которые приведут к взрывному росту продаж и, соответственно, производства мороженого.
Рисунок 3.2. Динамика производства мороженого и замороженных десертов в РФ, тонн по кварталам, тыс. тонн (по данным Росстата)
Также немного цифр, характеризующих поведение потребителей мороженого. Россияне предпочитают мороженое в качестве десерта или лакомства – так ответили 88 % потребителей. Систематически мороженое едят лишь 12 % опрошенных. По вкусовым добавкам для россиян наиболее предпочтительны традиционные продукты с шоколадным вкусом – такое мороженое выбирают 30 % опрошенных. В тройку лидеров по потребительскому спросу также вошли крем-брюле и ванильное мороженое. По данным Nielsen, на долю мороженого в вафельном стаканчике приходится 34,5 % продаж мороженого, на палочке – 29,4 %, в вафельном рожке – 18,8 %, мороженое между двумя кусочками печенья или вафли – 6 %, цилиндрической формы – 5 %, другие – 6,3 %.