Страница 11 из 13
Второй путь: менеджер-харизматик «Данко» приглашает на работу профессионального менеджера, «Паровоза», а сам становится акционером, советником или руководителем одного из направлений в деятельности собственной компании.
В любом случае, основатель, получивший новые знания, или приглашенный менеджер нанимает новую команду, которая встает у руля. Приходят новые сотрудники, принятые на работу не по родственным или дружеским каналам, а в соответствии с профессиональной принадлежностью. Численность компании растет, наступает момент, когда в коридорах офиса старые сотрудники встречают новых, незнакомых людей, недавно принятых на работу.
Адреналин от совместной работы и стремления к успеху несколько снижается, наступает время кропотливого профессионального труда не харизматика и его единомышленников, а команды специалистов во главе с профессионалом. В компании появляется менеджер по персоналу, подготавливаются должностные инструкции, создается корпоративный кодекс, формулируются принципы кадровой политики – приема, адаптации, обучения, мотивации, аттестации и построения карьеры сотрудников, возникают корпоративные традиции.
Если на первом этапе сплоченность и позитивная атмосфера возникали как обязательное условие успеха, то сейчас консолидированную команду надо постоянно строить, поддерживая в ней корпоративный дух и участвуя в миротворческих переговорах конкурирующих группировок.
Мотивация руководителя «Паровоза» в этот период проявляется в стремлении к поступательному развитию бизнеса, стабилизации достижений, удержании ключевых сотрудников, создании долгосрочных отношений с партнерами и клиентами.
На консультациях и тренингах часто звучит вопрос: «Может ли «Данко» стать «Паровозом»? Или обязательно переход с первого на второй этап развития компании связан со сменой ведущего лидера?» Выше есть частичный ответ на этот вопрос. Можно добавить также, что все зависит от индивидуальных способностей и возможностей основателя к изменениям и развитию. Факт остается фактом: если раньше лидер тянул за собой компанию, то впоследствии наступает время, когда компания заставляет меняться своего «родителя».
2.3. Корпоративная культура как фактор мотивации
Корпоративная культура компании проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам. Как правило, в преуспевающих компаниях корпоративная культура проявляется в деловом кредо (деловой кодекс, корпоративная религия) – совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и отражающих социальную и экономическую политику организации.
Деловое кредо компании декларируется в специальных документах, корпоративной прессе, на корпоративных сайтах в Интернете, в выступлениях руководства и сотрудников на совещаниях, электронных рассылках, а также в брошюрах, рекламных проспектах, на стендах в офисах, в материалах настенных газет, фирменных знаках на рекламной продукции и товарах. По существу, деловое кредо фирмы – это ее лицо, понятное и привлекательное для партнеров и клиентов, выделяющее ее среди других компаний.
Мотивирующее значение корпоративной культуры
Создание, поддержка корпоративной культуры компании а также ее внутренняя реклама направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура компании определяет ведущие ценности и цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе. Например, если в рамках корпоративной культуры провозглашается, что компания направлена на выращивание своих «звезд», то, конечно, этот лозунг будет мотивировать активных и способных сотрудников на карьерный рост именно в этой компании.
Наличие сформированной корпоративной культуры компании существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.
Корпоративная культура регламентируется корпоративным кодексом, в котором должны быть сформулированы:
• ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;
• философские, социальные и социально-экономические ценности компании;
• цели компании;
• корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;
• особенности деловых взаимодействий между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а также с клиентами компании;
• характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;
• требования к деловому стилю сотрудников компании.
Корпоративную культуру необходимо поддерживать. Например, в США и Японии используются следующие мотивирующие методы внедрения и поддержки корпоративной культуры:
• корпоративная адаптация новых сотрудников;
• целевое использование средств корпоративной прессы для изложения ценностей и правил компании;
• размещение на стендах компании текстов, в которых перечислены корпоративные лозунги, ценности и правила;
• регулярные выступления руководства с трансляцией корпоративных ценностей, целей и правил;
• формирование традиций и ритуалов (например, пение гимнов каждое утро перед работой);
• регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпоративной культуры для их глубокого усвоения работниками.
Примеры
• Ф. Роджерс, проработавший в компании IBМ 34 года, так описывает систему поддерживающих мероприятий в своей компании: «Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть, прежде всего, ясно осознаны управленческим персоналом. Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждый проникся их важностью. Для внедрения в сознание сотрудников своих принципов IBМ использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения, если бы само руководство IBМ своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы» [28, с. 69].
• В Японии культивируется такой метод внедрения корпоративной культуры: «Кредо компании повторяется повсеместно. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой каждого подразделения.
После всестороннего знакомства с компанией от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения целей компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции. На то чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев.
Каждое утро проводится утреннее собрание в каждом подразделении, исполняется гимн компании и хором зачитываются «Семь духов», затем кто-то из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о работе. Текст основных правил вывешен на стене, и лозунг текущего года поднят высоко для всеобщего обозрения.
На Новый год ведущие менеджеры собираются вместе, и председатель совета директоров вместе с президентом компании объявляют им базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии компании через журнал компании сообщается всем работникам» [18, с. 97].
В российских компаниях в настоящее время распространены следующие мотивирующие корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы:
• пение корпоративного гимна;
• организация общенародных праздников в офисе компании, посещение ресторана или выезд в загородный пансионат;
• учреждение корпоративных праздников, например, День рождения компании или праздники, связанные с временами года;