Страница 10 из 13
Известно, что сотрудники относятся с уважением к стратегическому руководителю, за ним идут, поскольку с ним интересно работать. Развиваясь сам, стратегический руководитель создает условия для профессионального роста способных сотрудников. Он не считает их подчиненными, а видит в них единомышленников и партнеров.
В конфликтной ситуации стратегический руководитель и начальник, нацеленный на личное самоутверждение, ведут себя по-разному. В работе стратегического руководителя присутствуют конфликты, но они, как правило, объективны и имеют профессиональное содержание. Резко проявляя себя в конфликте, он может быть критичным к ошибкам подчиненных, но не затрагивает их человеческое достоинство. Если же конфликтует руководитель, нацеленный на личное самоутверждение, его конфликтное поведение имеет индивидуальную мотивацию, связанную с неразрешенностью его собственных психологических проблем [35].
Имея низкую самооценку и испытывая напряжение из-за неуверенности в себе, руководитель с мотивацией на личное самоутверждение сознательно или неосознанно борется против тех, кто может быть успешнее него. Конкурентные мотивы в его работе – на первом месте. Если кто-то предлагает новый проект, он будет искать ошибки, если у кого-то появится новая идея продвижения компании на рынке, он будет доказывать ее несостоятельность и т. п. Если мотивация на личное самоутверждение проявляется у основателя компании, в некоторых ситуациях он может увольнять способных сотрудников и даже терять прибыль.
Мотивация управленческой деятельности нередко меняется у одного и того же руководителя в зависимости от его опыта и возраста. Молодой руководитель может начать свою карьеру с индивидуального самоутверждения, но с накоплением профессиональных знаний и управленческого опыта становится стратегическим руководителем. В конце карьеры, подходя к черте пенсионного возраста, в борьбе за свое кресло, испытывая страх оказаться невостребованным, он может снова перейти в разряд руководителей, которые стремятся к индивидуальному самоутверждению.
Политические мотивы в деятельности руководителя, работающего по контракту, проявляются в его борьбе за власть и влияние в компании.
Среди двух групп мотиваторов, профессиональных и политических, то политические мотивы становятся наиболее актуальными в периоды смены собственников, слияния с другой компанией, инноваций или смены профиля деятельности. Актуальность политических мотивов повышается в работе как стратегического руководителя, так и руководителя, имеющего мотивацию на персональное самоутверждение.
Сохраняя влияние, руководитель борется за свое направление в работе, за сотрудников, которые находятся у него в подчинении, за клиентов и партнеров, с которыми он сотрудничал многие годы.
В динамично развивающейся компании всегда присутствует конкурентная борьба за появляющиеся вакансии. Поэтому политические мотивы в работе руководителя развивающейся компании связаны с эффективным управлением деловой конкуренцией.
Руководители, как высшего, так и среднего звеньев управления, заинтересованы в поддержании и расширении своего влияния на сотрудников. От мнений, позиций и решений руководителя, обладающего высоким уровнем влиятельности, зависит успешность и развитие компании в целом или отдельного направления ее деятельности. Влиятельность руководителя отражается в его рейтинге внутри компании или подразделения, в оценке его популярности, а также в том, кого у него больше – единомышленников или конкурентов.
2.2. Динамика развития компании и мотивация персонала
В своем развитии компания, как правило, проходит следующие этапы: 1) этап тактического бизнеса («тусовка») и 2) этап стратегического бизнеса (регламентация, механизация).
Тактический этап нередко характеризуется позитивной атмосферой, демократизмом и неформальностью в отношениях основателей и сотрудников компании, взаимозаменяемостью, взаимопомощью и взаимоподдержкой.
В компании небольшой штат сотрудников (до 35–40 человек), все друг друга знают, на работу идут, как на праздник. Все объединены мотивацией развития и утверждения компании на рынке, отсутствует бюрократизм, принятие решений отличается высокой оперативностью. Например, если небольшая компания является торгующей и имеет линейную систему управления, то в магазине собственник или директор часто сам выгружает товар, а его жена стоит за прилавком и занимается бухгалтерией. Основателями компании часто становятся друзья или родственники. Дружеский или семейный бизнес обеспечивает высокую мотивацию и сплоченность, так как люди друг друга хорошо знают и доверяют.
Общие интересы, такие как совместные занятия спортом, различные увлечения или общие факты биографии (совместная работа на предприятии или приезд в столицу из провинциального города одного из лидеров, который, основав собственную компанию, постепенно «перетаскивает» в Москву своих друзей) тоже сплачивают людей для ведения совместного бизнеса.
Примеры
В одной из московских компаний мне встретился руководитель, который приехал из небольшого провинциального городка, он был средним сыном в семье. Стоит ли говорить, что в компании, которую он основал в Москве, работают его родители, а также его старший и младшие братья. В другой московской компании, основатель которой тоже приехал из провинции, работают его сыновья, жена и младший брат. В третьей компании, которой руководит молодая женщина, работают ее отец и близкие родственники.
На тактическом этапе в компании часто лидирует руководитель-основатель, обладающий мощной харизмой. Он умеет заряжать сотрудников волей к рывку и победе. В сфере консалтинга такого руководителя называют «Данко», (герой произведения Максима Горького), который освещает людям путь своим горящим сердцем. Это «мотор» компании, у него горят глаза, он чувствует свою миссию и всецело предан делу. С ним – команда единомышленников, верящих в своего лидера и успех предприятия.
Мотивация руководителя, имеющего стиль «Данко», – это победа, успех, развитие. Он идентифицирует себя с компанией, много работает, является стержнем, персонифицированным носителем корпоративных ценностей. Нередко такой руководитель – это новатор, креативщик, активный, драйвовый, амбициозный и чрезвычайно выносливый сотрудник.
Пример
В одной компании так сказали про своего руководителя: «Он въезжает в свой кабинет в понедельник рано утром и выезжает в пятницу поздно вечером. Работает почти круглосуточно, усталости не знает! Он бежит на километр впереди нас, а мы бежим за ним».
Компания растет, развивается и закономерно переходит на этап стратегического бизнеса.
В компании многое меняется, она становится на профессиональные рельсы. Руководство понимает, что нет смысла изобретать велосипед, а лучше получить знания по бизнесу (стратегическому менеджменту, кризис-менеджменту, управлению персоналом, маркетингу, рекламному бизнесу и др.).
Направленность на профессионализм в работе проявляется повсюду. Руководитель-основатель идет учиться, чтобы получить менеджерское образование или нанимает по контракту профессиональных менеджеров.
Профессионализм не всегда сочетается с одержимостью харизматика. Менеджер-профессионал имеет определение «Паровоз», его работа связана с регламентацией, аналитикой, подготовленными и взвешенными решениями.
Между «Данко» и «Паровозом» много различий. Если харизматик основывается на интуиции, то профессионал опирается на свои знания и опыт. Если первый зажигает, то второй убеждает. «Данко» горит на работе, его девиз: «Компания – это я!», а «Паровоз» работает, разделяя работу и частную жизнь. Если «Паровоз» – менеджер по найму, то при лучших условиях он может перейти в другую компанию и также нормально работать там.
Итак, в России два пути дальнейшего развития. Первый путь: менеджер-харизматик «Данко» получает диплом MBA или Мini MBA и становится профессиональным руководителем – «Паровозом». Он не утрачивает своей энергии и руководит компанией как профессионал-новатор.