Страница 12 из 13
• совместные выезды в туристические поездки (по России и за рубеж);
• спортивные мероприятия (футбол, баскетбол, парашютный спорт, автоспорт, бассейн и др.);
• видеоинтервью с сотрудниками, имеющими интересные хобби;
• различные совместные занятия во внерабочее время (охота, боулинг, бальные танцы и т. п.);
• особые корпоративные традиции (например, капустники, выступление руководства на сцене – пение, танцы, проигрывание мини-спектаклей и проч.).
В качестве эффективных мотивирующих и консолидирующих корпоративных мероприятий выступают также тренинги различной направленности, например:
• организация корпоративного университета компании, в рамках которого с определенной регулярностью проводятся обучающие семинары-тренинги, которые ведут приглашенные преподаватели и тренеры, а также сотрудники компании на территории компании (опыт компании «Сухаревка», 2002 г.);
• бизнес-тренинги с выездом в пансионаты, проводимые с определенной регулярностью (например, один тренинг в квартал) и направленные на повышение профессионализма сотрудников и выработку у них общего языка и общих подходов в работе;
• тренинги по командообразованию, направленные на создание общего коммуникативного и эмоционального опыта участников, а также на уменьшение внутренней конкуренции, снижение уровня конфликтности и оптимизацию социально-психологической атмосферы в компании;
• антистрессовые тренинги, цель которых – снижение профессионального стресса работников и повышение их работоспособности.
2.4. Разработка корпоративной культуры в компании
Ценности и нормы, сформулированные в корпоративном кодексе, будут действительно мотивирующими для персонала, если они отражают реальные ценности и нормы, проявляющиеся во взаимодействиях сотрудников и составляющие атмосферу компании. И, напротив, если руководство спускает сверху корпоративный кодекс как обычный директивный документ или приказ, а реально в компании действуют другие цели и правила, то мотивирующего значения он, скорее всего, иметь не будет. В этом случае сотрудники обычно даже не знают как звучит миссия компании, каковы ее ценности и цели.
Для внедрения корпоративного кодекса организуют специальные корпоративные тренинги. Обычно это выездные тренинги, которые проводятся в пансионатах в течение двух дней, в них участвуют до 50–60 человек. Поэтому, если компания крупная, в состав участников входят ведущие сотрудники, а если компания небольшая, то в корпоративном тренинге участвует весь персонал.
В первый день тренинга выступает руководство компании, организаторы рассказывают о целях и планируемом результате тренинга. Потом происходит разделение участников на команды, оно может проводиться в двух формах. Например, в разделении может быть отражена штатная структура компании. Обязательной является команда «Управление». Если в компании есть такие подразделения, как отдел снабжения и отдел продаж, то участники разбиваются на соответствующие команды – «Снабжение» и «Продажи». Если компания обладает собственным производством, добавляется команда «Производство». Если при разработке корпоративного кодекса компания решила учитывать мнение клиентов, то будет организована команда «Клиенты».
В состав перечисленных выше команд входят сотрудники, которые реально занимаются вопросами, соответствующими профилю команды. Например, в команду «Управление» входят руководители компании, в команду «Снабжение» – работники отдела снабжения, в команду «Производство» – производственники, в команду «Продажи» – менеджеры по продажам. Соответственно, команду клиентов должны составлять клиенты, взаимодействующие с компанией. Итак, если все перечисленные службы присутствуют в штатном расписании компании, то участники тренинга разделены на пять команд.
Также разделение участников на команды может проводиться с учетом принципа ротации. Определяются четыре группы, каждая из которых имеет свой цвет, например, красный, синий, желтый, зеленый. В результате получаются четыре команды – «Красная команда», «Синяя команда», «Желтая команда», «Зеленая команда». В этом случае составляются списки участников в командах без учета их реальной профессиональной или должностной принадлежности.
В первый день тренинга, с утра и до обеда, каждая команда получает общее задание: обсудить в режиме мозгового штурма миссию, видение и ценности компании. В отдельных помещениях они подготавливают сообщение, рисуют схемы, выбирают лидера, который будет рассказывать то, что придумала команда.
После обеда проводится общее обсуждение, на котором каждая команда выступает со своим результатом, а другие команды слушают и оценивают выступление. Затем обсуждаются общие вопросы, но с разных позиций – руководства, продаж, производства, снабжения, клиентов (или с разных «цветных» позиций). В результате дискуссии разрабатывается часть корпоративного кодекса, которая устраивает подавляющее большинство участников тренинга.
Пример
Программа первого дня корпоративного тренинга:
• C 10:00 до 10:30 – цели и задачи тренинга.
• C 10:30 до 13:00 – работа групп по формулированию миссии, видения и ценностей компании.
• C 13:00 до 14:00 – обед.
• C 14:00 до 17:00 – общее обсуждение.
• C 17:00 до 19:00 – разработка первой части корпоративного кодекса.
Во второй день тренинга по такой же технологии обсуждаются цели компании, корпоративные мероприятия и традиции, особенности деловых отношений между сотрудниками и клиентами, требования к деловому костюму сотрудников. В конце второго дня тренинга составляется вторая часть корпоративного кодекса, в котором описываются все эти вопросы.
Пример
Программа второго дня корпоративного тренинга:
• C 10:00 до 13:00 – работа групп по разработке целей, традиций, норм деловых взаимодействий, требованиям к дресс-коду.
• C 13:00 до 14:00 – обед.
• C 14:00 до 17:00 – общее обсуждение.
• C 17:00 до 19:00 – разработка второй части корпоративного кодекса. Подведение итогов тренинга.
Разработанный на корпоративном тренинге корпоративный кодекс является черновым вариантом того документа, который будет использоваться в компании. После тренинга черновой вариант отдается для дальнейшей проработки группе внешних или внутренних консультантов по маркетингу и рекламе, затем его утверждает руководство, и только после этих обязательных процедур корпоративный документ вступает в силу.
Важным является тот факт, что этот документ, разработанный в ходе корпоративного тренинга, является калькой общественного мнения сотрудников, он отражает реальную атмосферу и дух компании. Организаторы тренинга подчеркивают общие моменты в конструктивной дискуссии, а также после каждого дискуссионного момента подводят общие итоги. Как правило, при проведении корпоративного тренинга, сотрудники реально видят, что они говорят об общих идеях, их сплачивают общие цели, они стремятся к общим результатам. Другого и быть не может: люди работают вместе не один год, и со временем у них вырабатываются общие взгляды и общий язык. В результате корпоративного тренинга у сотрудников остаются позитивные впечатления причастности к общему делу и развитию компании.
2.5. Мотивирующая форма приема персонала
Стрессовое и контактное интервью
Мотивация персонала начинается с приема новых сотрудников. В разнообразных интервью, которые проводятся при приеме на работу, можно выделить две основные формы: стрессовое и контактное интервью.
При стрессовом интервью сотрудники компании, проводящие набор кандидатов (HR-специалист и руководитель подразделения, в котором будет работать кандидат), организуют условия прессинга. Один из них играет роль доброго и сочувствующего человека, другой – недовольного, жесткого и критикующего. Среди стрессовых приемов собеседования можно выделить, например, такие: