Страница 6 из 16
Непрофильные активы могут появиться в результате разных причин:
– прежний хозяин бизнеса не заботился о приведении его в порядок;
– приобретали актив, рассчитывая на его использование в бизнесе, но потом изменили решение.
Иногда непрофильные активы не так то просто продать, но в любом случае оставлять их в компании – это значит:
– вывести средства, которые можно получить от их продажи, из оборота;
– часто нести затраты на хранение активов;
– недополучать прибыль по бизнес-деятельности компании от использования пространства, на котором хранятся непрофильные активы.
Рисунок 4. Потери компании при наличии непрофильных активов
В современных высококонкурентных условиях компании стремятся не иметь непрофильных активов. Продать активы можно с помощью специалиста по данному сегменту рынка или специализированной фирмы. Самой компании делать это не просто. Иногда приходится продавать по сниженной цене, часто в убыток, но это все равно лучше, чем заниматься хранением и содержанием.
1.1.6. Получение страховой выплаты
Выплата по страховому случаю обычно возникает как источник финансирования покрытия реализованного (случившегося) риска. Однако полученные средства могут быть использованы на другие цели.
Компании страхуют свое имущество, профессиональную ответственность менеджеров и иногда даже результаты своей деятельности.
Пример. ООО «Вкусные колбасы» застраховало цех по производству мясных изделий от рисков потери имщества на 5 лет, в том числе в результате пожара. Стоимость имущества составила 3 млн. руб. Через 2 года случился пожар. Страхования компания возместила стоимость потерянно имущества через 2 месяца после пожара. Собственник ООО «Вкусные колбасы» задумался над тем, на что направить полученные средства. Выбирать пришлось из нескольких вариантов:
1. Построить аналогичный цех, выйти снова на утраченные производственные мощности. В этом случае потери собственника будут состоять из недополученной прибыли от простоя во время выплаты компенсации страховой компании (2 месяца) и строительства аналогичного цеха (9 месяцев), затрат на восстановление потерянного рынка.
2. Добавить к трем миллионам еще столько же, и построить цех мощностью в 2,5 раза больше прежнего. Рынок мясных изделий оценивается как развивающийся, перспективный, и коли уж случился пожар, то можно заново развить производство на новом уровне.
3. Вложить эти деньги в другой бизнес. За время работы цеха у собственника стали появляться новые интересы и деловые контакты, он присмотрел новый вид бизнеса с рентабельностью выше на 5 %, чем производство мясных изделий. Сумма вложений в новый бизнес может быть от 1,5 до 2 млн. руб., таким образом у собственника останется еще 1–1,5 млн. руб., на которые можно будет построить, например, колбасный цех, и остаться еще и в прежнем бизнесе, но с меньшей производственной мощностью.
4. Ничем больше не заниматься и не рисковать, собственнику взять эти деньги и жить беззаботно дальше, покупая на обед колбасу иных производителей.
1.1.7. Форсирование продаж (выручки)
Когда нужно получить дополнительные объемы финансирования и одновременно повысить рыночную долю, при этом у компании достаточно оборотных средств, можно поставить отделу продаж задачу увеличить продажи. Механизм этого способа финансирования прост – при определенной рентабельности бизнеса рост оборотов дает соответствующий рост прибыли в абсолютном выражении, которую можно использовать на финансирование.
Существует 2 подхода к решению этой задачи. Увеличить продажи можно за счет:
1. Увеличения клиентской массы (количества клиентов). Здесь нужно завоевывать рынок, проводить мероприятия по обретению новых клиентов. При этом надо иметь ввиду, что у компании присутствуют продуктовые и территориальные ограничения – ведь речь не идет о новых рынках, продуктах или регионах для роста числа клиентов. Прирост в данном случае должен быть обеспечен без дополнительных затрат, то есть только за счет максимального охвата потенциальных клиентов внутри существующих сегментов.
2. Более эффективной работы с существующими клиентами. Для этого надо:
– лучше изучить их потребности и максимально их удовлетворять по своим продуктовым группам;
– наладить более эффективную систему обслуживания клиентов на всех этапах – от первого обращения в компанию до потребления продукта, ведь многие клиенты теряются на разных этапах этого процесса.
Пример. Компания «Обеды в офис» решила нарастить обороты за счет более эффективной работы с существующими клиентами. Для этого она провела со всеми своими клиентами работу по выявлению дополнительных потребностей. Выяснилось, что какие-то компании вместе с обедами были бы не против получать бумагу, которая нужна им ежедневно. В некоторых компаниях есть сотрудники, которые готовы платить дополнительные средства, если меню будет составлено по их желанию. А при работе с новыми клиентами был найден существенный недостаток – оказывается конкуренты уже давно не работают по 100%предоплате, а компания предлагала новым клиентам только такой способ оплаты, поэтому некоторые клиенты отказывались от предложения. Так компании удалось увеличить продажи на 10 % до 55000 дол. в месяц. Рентабельность бизнеса 20 %, значит компания получила дополнительные 1000 дол. в месяц прибыли, которые стала использовать для финансирования развития.
«Подводный камень» способа заключается в том, что компания не может резко сама поднять обороты – ей будет это не по силам в связи в недостатком оборотных средств, вернее прежним их объемом. Поэтому компания не может форсировать продажи сверх неких возможностей – компания не может продавать, когда снабженцы не успевают закупать и склады еще пустые. Предел возможностей зависит от максимально возможной скорости вращения оборотных средств. Если можно нарастить обороты за счет роста скорости – это хорошо, но когда обороты быстрее сделать нельзя – без увеличения объема оборотного капитала не обойтись.
К слову. Эту историю мне рассказал видавший виды Сан Саныч. Он в начале 90-х был совладельцем компании, наравне еще с тремя сотоварищами. Они решили форсировать продажи и накопить денег, что и было достигнуто – на расчетном счете скопилась изрядная сумма. Потом как-то он уехал в отпуск и, вернувшись, застал двоих сотоварищей в тюрьме. Как стало понятно, посадил их третий сотоварищ, который ни с кем не захотел делить добычу. Началась подковерная война, в результате которой Сан Саныч смог вытащить из тюрьмы своих друзей. Как они потом обошлись с ослабшим другом, нашли ли его – история умалчивает.
1.1.8. Экономия на затратах
Часто дополнительные средства можно «вытащить» за счет экономии на затратах. При «срезании» затрат сэкономленные суммы перетекают в прибыль, либо компания может снизать цены и занять дополнительную долю рынка за счет роста оборотов в результате снижения цен.
К экономии существует 2 подхода:
1. Урезание затрат. Этот подход связан с отказом в каких-то расходах, то есть получение ожидаемого эффекта (блага) не произойдет. Подход применим для тех благ, которые действительно не нужны компании. Не от всех статей расходов можно отказаться, но бывают действительно не нужные, их стоит урезать целиком или частично.
К слову. Именно таким подходом известен популярный «урезатель» затрат Карлос Гон – вице-президент компании NISSAN, который был направлен туда новым совладельцем в 1999 году как раз для вывода компании из наступившего кризиса – компания була убыточна, объем долгов превышал 22 млрд. дол., половина заводов простаивала. Карлос Гон боролся с убытками сокращением затрат – под его руководством был разработан план, в результате которого был закрыт ряд заводов, уволены тысячи человек, но компания смогла стать прибыльной уже в следующем году, и остается такой по сей день. По уровню операционной рентабельности компания NISSAN является мировым лидером.