Страница 9 из 13
Подход по формулированию целей организации на базе этих четырех групп получил название «Сбалансированной системы показателей» (ССП). Задачей ССП как управленческого инструмента является трансформация миссии организации в конкретные, осязаемые цели и показатели [19, с. 14]. Сбалансированная система показателей представляет собой баланс между финансовыми показателями, которые установлены для организации учредителями или руководством, и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, работы с персоналом и взаимодействия с клиентами.
Система целей организации должна сочетать объективные, поддающиеся количественному анализу оценки результатов деятельности, и показатели будущих достижений. Выделяют несколько функций ССП:
• перевести стратегическое видение организации в плоскость конкретных стратегических задач;
• установить соответствие между целями и показателями их достижения;
• проинформировать о целях и показателях всех сотрудников организации;
• планировать деятельность и стратегические инициативы;
• иметь обратную связь и информированность о достижениях.
Разработка показателей для включения в ССП представляется актуальной задачей для организаций сферы культуры и искусства. В российской практике пока еще недостаточно примеров успешного применения методологии ССП. В то же время именно некоммерческие организации (к которым относится большая часть организаций сферы культуры) могут использовать систему сбалансированных показателей в силу их ориентации прежде всего на качество и эффективность, нежели на финансовые показатели.
Существует следующий алгоритм разработки стратегических целей в рамках ССП:
• конкретизация стратегических целей;
• связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками;
• выбор показателей и определение их целевых значений;
• определение связи показателей с бизнес-процессами;
• разработка стратегических мероприятий.
При конкретизации целей в контексте ССП нужно обратить внимание на то, что стратегические цели должны описывать планируемые результаты, каждая из них должна быть связана с одной из перспектив развития организации. В рамках стратегического планирования не следует определять слишком большое число целей, в среднем для построения стратегии выбирают около 25 конкретных целей. При конкретизации целей также необходимо учитывать следующее:
• цели должны быть измеримыми;
• на достижение целей можно и нужно влиять;
• цели приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации.
Процесс целеполагания не заканчивается постановкой общих целей организации. На их основе должны быть также сформулированы краткосрочные цели для всех структурных единиц организации. Достижение стратегических целей возможно только при условии, что все подразделения и должностные лица работают в рамках единого плана действий. Таким планом является стратегия организации.
2.1.3. Разработка и внедрение стратегии
Как уже отмечалось, стратегия организации – это комплексный план, который определяет перспективный путь развития, рынки, торговое предложение, способы конкуренции, бизнес-модель и другие ключевые аспекты бизнеса. Существуют различные методики разработки стратегии, однако все они опираются на следующие принципы:
• стратегия базируется на видении и стратегических целях;
• стратегия должна способствовать максимальному использованию преимуществ и уникальных возможностей организации;
• стратегия должна быть реалистичной;
• стратегия должна вырабатываться при участии ее будущих исполнителей.
В стратегии организации формализуется тот комплекс мер, действий, мероприятий, который должен привести к достижению целевых показателей. В целом стратегия организации должна выполнять следующие функции:
• устанавливать четкую связь между стратегическими целями и тактическими задачами организации;
• определять и оптимизировать тактические задачи и инициативы;
• осуществлять распределение функций и ответственности между подразделениями и должностными лицами;
• согласовывать цели, задачи и ресурсы организации, в том числе временные.
Говоря о стратегии как документе, отметим, что он не должен представлять собой сложный и объемный документ. Некоторые консультанты бизнеса рекомендуют составлять стратегию объемом не более трех-пяти страниц машинописного текста. Стратегия как документ – это, скорее, руководство к действию, описание четких мероприятий, задач, сроков и ответственных, нежели обоснование и другая вспомогательная информация. Стратегия должна быть понятна сотрудникам любых уровней, направлений и видов работ. Особенно это важно в сфере искусства, где формализм не всегда соответствует характеру творческой работы большинства сотрудников.
Стратегия в разрезе периодов планирования может быть разделена на несколько уровней. Во-первых, основные или стратегические цели организации не должны выходить за рамки 3–5 лет. Другой уровень – это краткосрочные цели, задачи, мероприятия, которые являются фундаментом стратегии и ведут к выполнению стратегических целей. Такие мероприятия формализуются более конкретно и детально и планируются в перспективе от нескольких месяцев до 1–3 лет. Не стоит упускать и долгосрочные цели. Несмотря на достаточно изменчивую внешнюю среду, увеличение «скорости жизни», стабильная организация должна выстраивать долгосрочную стратегию развития. Такой период планирования может достигать 10–15 лет.
При разработке стратегии важно учитывать и те сложности, которые традиционно возникают при ее реализации. Можно отметить следующие барьеры на пути успешной реализации стратегии:
• видение и стратегия невыполнимы;
• стратегия не связана с индивидуальными целями и целями структурных подразделений;
• стратегия не связана с распределением ресурсов;
• отсутствие обратной связи [19, с. 175–181].
Одно из главных препятствий в реализации стратегии возникает, когда организации не удается перевести свое стратегическое видение в плоскость понятных и выполнимых задач и мероприятий. Такое может произойти либо из-за некорректно сформулированной миссии и неправильного стратегического видения, либо из-за недостижимости в сложившихся условиях цели, поставленной перед организацией. Следствием такой ситуации неизбежно становится игнорирование стратегии как таковой, в том числе и со стороны руководства, и стратегия оказывается формальностью, которой никто не руководствуется при осуществлении своей деятельности.
Вторая сложность в реализации стратегии возникает, когда нет взаимосвязи между общими стратегическими целями и целями подразделений или должностных лиц организации. Обычно задачи структурных единиц или конкретных должностных лиц связаны с тактическими задачами, ведь почти всегда есть текущие дела, которые необходимо решить прежде всего, а выполнение стратегических задач либо откладывается, либо вообще выносится за рамки функциональных обязанностей. Поэтому очень важно вписывать решение стратегических задач в повседневную деятельность сотрудников организации.
Третья сложность – отсутствие взаимосвязи между планами и имеющимися ресурсами. Прежде всего речь идет о финансовых и инфраструктурных ресурсах. Если говорить о государственных организациях сферы культуры и искусства, то выделение субсидий осуществляется по определенным бюджетным правилам, механизмы расчета субсидий зачастую отталкиваются от «искусственных» показателей, кроме того, решение о выделении принимают лица, не имеющие прямого отношения к управлению организацией. Еще одной особенностью бюджетного финансирования является его период – расчет производится на год, хотя в последнее время применяется трехлетний период планирования. В такой ситуации учесть стратегические цели, которые поставила перед собой организация, бывает непросто. Кроме того, при планировании тех или иных задач в рамках стратегии нужно очень четко распределять временные ресурсы с тем, чтобы подразделения и должностные лица имели возможность выполнять поставленные задачи с учетом текущих задач.