Страница 10 из 13
Последняя сложность на пути успешной реализации стратегии заключается в ситуации, когда отсутствует обратная связь по поводу реализации стратегии и достижения поставленных целей. Очень важно постоянно оценивать конкретные показатели по всем внесенным в стратегию целям, а также вносить необходимые поправки при изменении внешних или внутренних обстоятельств.
Далее рассмотрим процесс разработки стратегии на примере Бостонского оперного театра, более детально описанном в книге Р. Каплана и Д. Нортона «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты», изданной «Олимп-Бизнес» [20, с. 456–459].
Театр оперы в Бостоне – это коллектив певцов, дирижеров, художественных руководителей и режиссеров мирового класса. Его миссия состоит в создании высокопрофессиональных оперных спектаклей, воспитании талантливых певцов, а также популяризации оперного искусства за счет просвещения зрителей и связи с обществом. Стремление выполнить эту триединую задачу обеспечило театру успех. В течение пяти лет, с 1995 года по 2000 год, количество зрителей и спектаклей возросло вдвое, и за театром закрепилась репутация самой быстрорастущей оперной компании в Северной Америке. В начале 2000-х перед театром встал вопрос о дальнейшем развитии, и важным обстоятельством оказалось то, что только 40 % своих расходов театр мог покрыть за счет продажи билетов на свои постановки. Руководством было принято решение разрабатывать стратегию с учетом методики сбалансированной системы показателей.
Прежде всего была разработана миссия театра, сформулированная следующим образом: «Наша миссия состоит в обеспечении долгого славного будущего оперного искусства в Бостоне и Новой Англии путем: 1) создания профессиональных высококачественных постановок разнообразного оперного репертуара, отличающихся высоким артистизмом и музыкальными и театральными инновациями; 2) развития оперных талантов следующего поколения; 3) образовательных программ для всех членов сообщества, чтобы превратить их в восторженных зрителей, просветителей, помощников и добровольцев».
Далее началась разработка стратегии театра, которая строилась вокруг трех стратегических направлений. Каждое имело непосредственное отношение к одной из ключевых групп клиентов.
1. Лояльные и щедрые помощники. Доходы от продажи билетов (даже при аншлагах) покрывали менее 35 % годовых затрат. Зрители, готовые сегодня заплатить сверх цены за и без того дорогие билеты (опера – самый дорогостоящий вид искусства с точки зрения постановки), тем не менее довольно скептически относились к отдаленной перспективе успеха.
Театр нуждался в широкомасштабной постоянной поддержке доноров, фондов и всего сообщества. Клиентские цели данного направления – привлечение новых спонсоров, расширение поддержки уже существующих и набор в совет директоров новых членов, которые помогут театру осуществить стратегические цели.
2. Национальные и международные оперные сцены. Театр даже не надеялся соперничать с величайшими оперными сценами мира, но хотел дифференцировать себя от многочисленных региональных театров Северной Америки. Было очевидно, что привлечения богатых оперных неофитов с помощью стандартного репертуара, состоящего из произведений Моцарта, Пуччини и Верди, будет недостаточно для осуществления других составляющих миссии. Театр стремился внести свой вклад в развитие мирового оперного искусства благодаря представляющим художественный интерес инновационным постановкам.
Клиентская цель для второго стратегического направления – это привлечение молодых талантов, которые в будущем смогут ставить спектакли на самых престижных мировых оперных сценах и развивать уникальный стиль Бостонского оперного театра: живые, простые и элегантные постановки как популярных, так и менее известных современных произведений.
3. Сообщество. Для того чтобы привлечь в театр молодое поколение, театр должен заручиться поддержкой сообщества и разработать образовательные программы для детей, их семей и школ.
Определив потребительские цели трех основных групп, команда проекта могла приступить к формулированию задач для трех стратегических направлений.
Укрепление взаимоотношений с клиентами способствовало достижению цели привлечения верных и щедрых спонсоров; процессы, относящиеся к направлению операционного совершенства, обеспечивали постановки инновационных качественных спектаклей, которые должны получить национальное и международное признание, а направление «узнаваемость бренда» указывало на реализацию образовательных программ и получение поддержки сообщества Бостона. Три перечисленных стратегических направления скрепили взаимосвязь между внутренней и клиентской составляющими стратегии театра.
Стратегия Бостонского театра с позиции сбалансированной системы показателей представлена на рис. 3.
Рис. 3. Стратегическая карта Бостонского оперного театра
1. Цель – щедрые и преданные спонсоры/будущие доноры
2. Ориентация на привлечение новых членов совета
3. Создать репутацию высочайшего артистизма
4. Внедрить уникальную программу концертной деятельности для артистов
5. Представить разнообразный репертуар
6. Обеспечивать сотрудничество
7. Обеспечить поддержку сообщества
8. Ориентация на образовательные программы/коммуникацию для «Большого» Бостона
9. Совершенствовать системы распространения билетов/подарков
10. Расширить личные контакты
11. Усилить системы поддержки совета
12. Разработать интернет-систему «обслуживание/продукт»
13. Привлекать лучшие таланты
14. Разработать инновационные процессы
15. Увеличить рентабельность/гарантировать качество
16. Запустить широкомасштабную рекламную кампанию
17. Разработать новые продукты/программы
18. Разработать программу повышения квалификации
19. Использовать совет для проведения образовательных тренингов и поиска новых спонсоров
20. Разработать стратегический коммуникационный план
21. Оценивать качество по значительным театральным событиям
22. Разработать план по развитию персонала
23. Инвестировать в стратегические технологии
24. Разработать официальную программу концертной деятельности
25. Увеличить доход
26. Систематизировать финансовые процессы
27. Обеспечить многолетние источники финансирования
28. Разработать долгосрочную стратегию инвестирования
29. Разработать реалистичные планы
30. Институционализировать многолетний бюджет
2.2. Стратегический анализ
Для большинства организаций создание стратегии представляет собой сочетание планирования и случайности. Однако для разработки эффективной стратегии необходим анализ различных факторов, которые могут повлиять на организацию, как в текущем периоде, так и в перспективе. Обычно для анализа используются две большие группы факторов – факторы внешней среды и факторы внутренней среды организации.
2.2.1. Стратегический анализ внешних факторов
На организацию воздействует огромное количество факторов внешней среды. Выделяют следующие их группы:
• по степени близости к организации:
• микросреда: макроэкономика, законодательство, демография, общественные ценности, технологии и т. д.;
• макросреда: поставщики, конкуренты, покупатели, товары-заменители, новые игроки и т. д.;
• по источникам появления:
• экономические,
• политические,
• социальные,
• технологические и т. д.;
• по характеру влияния:
• угрозы,
• возможности.
Однако каким образом можно изучать и мониторить текущую ситуацию, не говоря о перспективах? Обычно отправной точкой служат некоторые модели или системы организации информации. Для анализа общей ситуации и конкурентных условий разработаны методики, с помощью которых создается оптимальная стратегия. Цель анализа – оценить влияние ключевых факторов внешней среды на деятельность организации в текущий период и перспективе. Далее рассмотрим некоторые из методик с учетом специфики сферы культуры и искусства.