Страница 11 из 13
PEST-анализ (ПЕСТ-анализ). Аббревиатура PEST расшифровывается как политическая, экономическая, социальная и технологическая среда организации, и соответственно целью анализа является оценка возможностей организации для дальнейшего развития в контексте изменений внешней ситуации. Задача заключается в том, чтобы заблаговременно выявить открывающиеся в будущем возможности и предстоящие трудности и на их основе составить стратегический план. Одна из трудностей – творческий, но компетентный подход к решению стоящих перед организацией проблем и использованию открывающихся возможностей, поскольку в PEST-анализе в основном рассматриваются факторы, находящиеся вне нашего контроля.
Можно выделить следующие факторы, рассматриваемые в PEST-анализе (на примере музея):
Политическая среда:
• возможные изменения в правительстве или проводимой политике;
• изменения в существующем законодательстве;
• введение новой организационной структуры и организационно-правовой формы для музеев.
Экономическая среда:
• изменения в местной или национальной экономике;
• количество или категории потенциальных посетителей;
• уровень дохода потенциального посетителя;
• создание музейных партнерств с целью повысить отдачу от посещения музея, а также качество предоставляемых услуг.
Социальная среда:
• демографические изменения, оказывающие влияние на аудиторию музея (например, старение населения);
• ужесточение конкурентной борьбы за финансовые ресурсы и посетителя (например, появление новых видов развлечений и досуга);
• новые рыночные возможности, например, рост туризма, обмен выставками;
• возрастание роли музеев в решении социальных проблем.
Технологическая среда:
• рост требований и ожиданий со стороны посетителей по мере усовершенствования стандартов подачи музейных коллекций и средств коммуникации;
• широкое распространение компьютеризированных систем, предоставляющих постоянный круглосуточный доступ к информации.
Модель пяти факторов конкуренции Портера. Классическим инструментом анализа отрасли является модель пяти сил конкуренции, предложенная Майклом Портером. Портером было выделено пять факторов конкуренции (рис. 4):
• конкуренция между участниками отрасли;
• угроза со стороны новых участников;
• конкуренция со стороны товаров-заменителей;
• конкурентное давление поставщиков;
• конкурентное давление потребителей.
Рис. 4. Модель пяти факторов конкуренции по Портеру [49, с. 102]
Конкуренция возникает в ситуации, когда несколько организаций в отрасли предлагают схожие по своим характеристикам продукты. Независимо от сфер деятельности можно выделить несколько факторов, определяющих интенсивность конкурентной борьбы:
• рост количества конкурирующих организаций;
• замедление спроса на продукцию или его уменьшение;
• снижение цен или применение других приемов стимулирования спроса;
• легкость и доступность смены товара (услуги) на продукт конкурента;
• увеличение стоимости выхода с рынка;
• резкое усиление одного из конкурентов (например, за счет поглощения более крупным игроком) и т. д.
Конкуренция обычно происходит по нескольким показателям, прежде всего по цене. Помимо этого к таким показателям можно отнести качество, инновации, дизайн, надежность, срок службы, уровень сервиса, гарантию, постпродажное обслуживание, бренд и т. д. Независимо от интенсивности конкуренции каждая организация нуждается в такой стратегии, которая обеспечивала бы превосходство над конкурентами.
Возможность появления на рынке новых конкурентов обусловлена наличием или отсутствием входных барьеров. К ним можно отнести:
• экономию на масштабе;
• транзакционные издержки новичков (например, репутация, отношения в цепочке поставок и т. п.);
• эффект обучаемости (опыта);
• доступ к технологии;
• силу бренда;
• высокие капиталовложения и т. д.
Товары-заменители представляют значительную угрозу, если их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а их использование не сопряжено с дополнительными расходами или неудобством.
Организации-поставщики могут оказывать значительное конкурентное давление, если способны предоставлять отдельным организациям более выгодные условия. Кроме того, если на рынке поставщиков слабая конкуренция или она отсутствует (т. е. существует только одна организация-поставщик), то ее влияние на рынок резко возрастает.
Степень конкурентного давления со стороны организаций-потребителей зависит от двух факторов: во-первых, возможности потребителей диктовать условия и цены поставок, во-вторых, уровня и конкурентной значимости взаимодействия между производителями и организациями-потребителями [49, c. 110].
В табл. 2 представлен анализ конкуренции по модели Портера применительно к арт-рынку, особенности которого детально рассмотрены в параграфе 1.3 первой главы учебного пособия.
Табл. 2
Анализ арт-рынка по модели пяти сил конкуренции М. Портера [47]
Карта стратегических групп. Одним из методов сравнения конкурентных позиций организации является разработка карты стратегических групп. Такой аналитический инструмент позволяет делать сравнение позиций различных организаций, действующих на рынке, и объединить их в однородные группы. Этот метод используется в отраслях, где существует большое количество конкурирующих организаций (например, в сфере исполнительского искусства или на арт-рынке).
В стратегическую группу входят конкурирующие организации, которые предлагают примерно одинаковый по своим характеристикам продукт. Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности организаций к той или иной группе надо выполнить следующие действия:
• установить параметры дифференциации организаций в отрасли, например: соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный);
• составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой организации;
• объединить организации, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу;
• заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли [49, с. 120].
По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли. Например, этот метод будет удобен при анализе арт-рынка в силу следующих его особенностей. Прежде всего, рынок искусства сегодня невозможно рассматривать в контексте одной страны или одного вида искусства. Арт-рынок также представляет собой совокупность нескольких рынков-секторов (по эпохам, стилям, регионам), и они ведут себя по-разному в один и тот же момент времени (арт-рынок составляют от 30 до 100 субрынков). В такой ситуации метод анализа отрасли с помощью выделения стратегических групп позволяет определить несколько моментов.
Во-первых, можно установить, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Организации, подверженные негативному влиянию в одних стратегических группах, могут попытаться переместиться в более благоприятную группу.
Во-вторых, можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. К таким факторам относят неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны товаров-заменителей других отраслей, а также различную интенсивность конкуренции внутри стратегических групп и различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.