Страница 12 из 13
В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкуренция между входящими в них организациями. Сильнее всего конкурируют между собой организации одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты – это члены ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно вовсе не конкурируют друг с другом.
2.2.2. Стратегический анализ внутренних факторов
Стратегический менеджмент позволяет взглянуть на организацию с позиции как внешних факторов, так и внутренних ресурсов и компетенций. С ростом уровня нестабильности условий деятельности организаций сферы культуры и искусства, т. е. факторов внешней среды, возрастает потребность в ориентации на собственные ключевые ресурсы и способности, их анализе и развитии.
Так называемый ресурсный подход к оценке роли внутренних ресурсов и способностей как фундамента создания стратегии организаций и главного источника конкурентных преимуществ начал использоваться относительно недавно [10, с. 142]. Основным положением ресурсного подхода является признание того обстоятельства, что организация должна стремиться к всестороннему и глубокому пониманию своих ключевых ресурсов и способностей.
Стоит остановиться на определении, что же является ресурсами, а что способностями организации.
Ресурсы – это производственные активы, финансовые средства, персонал, технологии, которыми располагает организация на правах собственности или в рамках долгосрочных договорных отношений.
Способности (компетенции) – это то, каким образом организация создает ценность (товар, услугу и т. п.) из имеющихся у нее ресурсов.
Можно выделить следующую классификацию и оценку ресурсов организации сферы культуры и искусства (табл. 3).
Табл. 3
Ресурсы организаций сферы культуры и искусств
Однако наличие ресурсов у организации еще не обеспечивает конкурентное преимущество. Связью между ресурсами и определенными преимуществами, которые они могут дать над конкурентами, являются способности или компетенции организации. Уникальные способности (ключевые компетенции) обладают следующими характеристиками:
• вносят непропорционально большой вклад в окончательную потребительскую ценность или эффективность создания этой ценности;
• обеспечивают основу для проникновения на новые рынки [38].
Способности организации можно условно разделить на две группы – функциональные и ценностные.
Функциональные способности связаны с некими уникальными возможностями организации по выполнению тех или иных функций, бизнес-процессов. Ценностные способности обусловливают связи в цепочке создания стоимости (ценности) организации.
Несмотря на признание того факта, что анализ ресурсов и способностей является важным обстоятельством при построении эффективной стратегии организации, существует не так много комплексных подходов к изучению ключевых ресурсов и способностей организаций. Одним из алгоритмов анализа может быть такой [38, с. 164–172]:
1. Идентификация ключевых ресурсов и способностей.
2. Оценка ключевых ресурсов и способностей.
3. Развитие ключевых ресурсов и способностей [38, с. 164–172].
Рассмотрим основные методы идентификации ключевых ресурсов и способностей.
SWOT-анализ. SWOT-анализ – это оценка фактического положения и стратегических перспектив организации, получаемая благодаря анализу сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ показывает уровень соответствия стратегия организации ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – соответственно сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы). Рассмотрим более подробно анализ сильных и слабых сторон организации.
Под сильными сторонами обычно понимают виды деятельности, в которых организация превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности. К сильным сторонам компании относятся:
• навыки или опыт;
• ценные материальные активы;
• квалифицированные кадры;
• ценные организационные ресурсы;
• ценные нематериальные активы;
• конкурентные возможности;
• партнерство или совместные предприятия.
Сильные стороны компании имеют разную природу. Иногда это специфические навыки или опыт (например, ноу-хау в организации выставок и спектаклей). Иногда они появляются при объединении нескольких видов ресурсов и компетенций (например, местоположение и эффективный менеджмент создают преимущество многим небольшим организациям искусства в крупных мегаполисах). Если в организации налажен постоянный обмен опытом, знаниями и навыками между сотрудниками – это также может служить мощным источником преимуществ организации.
При анализе сильных сторон необходимо уделить внимание ключевым компетенциям. Компетенция организации превращается в конкурентную возможность, когда ее замечают потребители, т. е. она становится дифференцирующим признаком и средством упрочения конкурентной позиции. Ключевые компетенции составляют основу конкурентной политики в силу своей уникальности, специфичности и большой ценности в глазах потребителей. Таким образом, организацию можно представлять как совокупность конкурентных возможностей, частью посредственных, частью отчетливо выраженных и создающих конкурентное преимущество
Под слабыми сторонами организации понимают отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов и видов деятельности или условия, ставящие организацию в неблагоприятное положение. Слабые стороны могут быть обусловлены недостатком навыков или опыта, значимых для конкуренции материальных, нематериальных или организационных ресурсов, конкурентных возможностей в ключевых сферах.
Анализ цепочки ценности. Стратегический анализ внутренних факторов тесно связан с понятием цепочки ценности, которая включает в себя все виды деятельности, функции и процессы – от разработки до доставки продукта конечному потребителю. Цепочкой ценности называют основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности [49, c. 146].
Современные методики оценки цепочки ценности базируются на модели, предложенной М. Портером. Ученый обосновал принципы появления конкурентных преимуществ на различных этапах хозяйственной деятельности организации по созданию конечного продукта. Эти этапы разделены на две группы – основные и вспомогательные.
К основным Портер отнес следующие виды деятельности:
• материально-техническое обеспечение;
• производство;
• складирование, доставку, распределение;
• маркетинг и продажи;
• обслуживание.
К вспомогательным были отнесены:
• управленческая структура;
• управление персоналом;
• технологическое обеспечение, исследования;
• материальное обеспечение.
Рис. 5. Стандартная цепочка ценности организации [49, с. 147]
Разделение деятельности организации на стратегически значимые элементы и процессы позволяет провести более эффективный стратегический анализ внутренних факторов в контексте вклада того или иного вида деятельности в конечную ценность продукта.
Более эффективная, чем у конкурентов, цепочка создания ценности может стать основой конкурентного преимущества организации. Анализ цепочки ценности состоит из взаимосвязанных этапов [10, с. 266].
1. Разделение функций организации на виды деятельности.
Определение видов деятельности в цепочке ценности требует понимания последовательности процессов, в ходе которых ресурсы превращаются в конечную продукцию и доставляются потребителю. Принципами разделения могут быть следующие: