Страница 8 из 13
Разработка и реализация стратегии является предметом стратегического менеджмента – управленческого процесса, который позволяет взглянуть на организацию как единое целое, объяснить с общесистемных позиций цели развития организации и способы достижения этих целей.
Стратегический менеджмент призван решить пять основных задач:
1. формулирование стратегического видения;
2. постановка целей, т. е. перевод видения в практическую плоскость;
3. разработка стратегии;
4. реализация стратегии;
5. оценка результатов и корректировка предпосылок, целей и самой стратегии.
Далее рассмотрим некоторые из этих задач более подробно.
2.1.1. Формулирование стратегического видения
Прежде чем начать разработку стратегии, необходимо определить будущее организации: в каком направлении она должна развиваться, какими будут ее товары и услуги, какое положение дел будет в отрасли, как могут измениться технологии и т. д. Все это включает в себя стратегическое видение. Под стратегическим видением понимают маршрут движения организации, представление об организации в будущем, перспективах и том образе организации, какой она должна стать [49, с. 36].
Формулирование стратегического видения – задача прежде всего руководства организации. Обычно для ответа на эти вопросы используют инструменты стратегического анализа, которых мы коснемся в следующем параграфе.
Ясно сформулированное видение – необходимое условие грамотного стратегического планирования, причем оно заключается не в сочинении броского девиза, а в четком представлении о путях достижения успеха в будущем. Как правило, стратегическое видение рассчитано не менее чем на пять лет, хотя в последнее время в связи с высокой изменчивостью внешней среды оперируют и меньшим сроком.
Формирование стратегического видения начинается с формулирования миссии организации.
Миссия организации – центральный элемент стратегического управления. Под миссией понимают четко сформулированные положения, касающиеся описания удовлетворяемых потребностей клиентов (что), самих клиентов (кто) и способов, с помощью которых организация планирует создавать ценность, удовлетворять потребности своих клиентов (как).
По сути, миссия определяет бизнес организации, поскольку именно описание потребностей и способов их удовлетворения лежит в основе понимания организацией путей создания потребительской ценности. Миссия помогает направлять человеческие усилия в нужном для организации направлении, делая явными основные цели организации, и таким образом обеспечивает всех членов организации информацией о целях компании, побуждает к совместной работе по достижению этих целей. В своем идеальном варианте формулировка миссии содержит краткий набор слов, доступный для понимания и запоминания всеми сотрудниками организации. Например, миссия Музея естествознания в Лондоне сформулирована следующим образом: «Обеспечивать сохранность и дальнейшее развитие музейных коллекций, а также посредством их пропаганды содействовать изучению и лучшему пониманию окружающей природы, ее рациональному использованию и наслаждению ее красотой». В этом примере формулировки миссии содержится определение того, чем организация занимается и почему, однако в целом оно является достаточно общим.
В процессе формулирования миссии есть следующие основные этапы:
1. Осознание руководством организации необходимости выработки миссии. На этом этапе руководство должно понять, что построение стратегии невозможно, если у организации отсутствует миссия.
2. Создание команды по выработке миссии организации. Руководители организации формируют команду, в которую должны войти сотрудники функциональных подразделений, а также консультанты по стратегическому развитию, имеющие опыт выработки миссий в других организациях.
3. Исследование командой внешних и внутренних факторов организации, что отражается в миссии организации.
4. Разработка структуры миссии. Когда сбор информации завершен, команда по выработке миссии должна подготовить и представить на утверждение руководству структуру будущей миссии, включая основные положения, которые будут описаны.
5. Утверждение структуры миссии руководством организации.
6. Написание первоначального варианта миссии, который является достаточно полным и развернутым изложением всех пунктов, включенных в структуру.
7. Доведение первого варианта миссии до руководителей всех подразделений организации для внесения дополнений и предложений.
8. Проведение совещания с руководителями подразделений организации, обсуждение первого варианта миссии; рекомендуется доработать миссию с учетом всех замечаний.
9. Создание второго, доработанного, варианта миссии.
10. Утверждение миссии организации.
11. Доведение миссии до всех сотрудников организации, а также до партнеров и других заинтересованных сторон [13].
В целом формулирование миссии – достаточно сложный процесс, и, к сожалению, очень часто к нему подходят формально. Недостаточное внимание к этому вопросу делает невозможным грамотное стратегическое управление организацией. Следует отметить крайне ограниченное внедрение принципов стратегического менеджмента в практику управления организациями культуры и искусства. Даже крупные и известные организации не всегда имеют четкое представление о своей миссии и стратегическом видении. Несмотря на это, некоторые российские организации культуры и искусства делают пытки осмыслить свою деятельность с позиции стратегического менеджмента. В табл. 1 приведен ряд примеров по формулировке миссии таких организаций.
Табл. 1
Примеры формулировок миссии различных организаций сферы культуры и искусства
2.1.2. Постановка целей
Постановка целей переводит стратегическое видение в плоскость практического применения. Цели представляют собой определенные результаты, т. е. показатели, которые необходимо достичь организации в определенные сроки. Цели задаются по всем аспектам деятельности организации, однако можно выделить несколько главных групп целей – финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и карьерный рост (рис. 2).
Рис. 2. Основные группы стратегических целей организаций сферы культуры и искусства
Финансовые цели фокусируются на экономических последствиях деятельности организации, а финансовые показатели являются индикаторами соответствия стратегии организации ее экономической выживаемости и развития.
Клиентская составляющая рассматривается как потребительская база или сегмент рынка, на котором действует организация. Можно отметить включаемые сюда показатели: удовлетворенность потребителей, сохранение потребителей, привлечение новых клиентов, доходность клиентов, объем или доля рынка и т. п.
Целевые показатели группы внутренних бизнес-процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых целей организации, могут быть разнообразны и в основном зависят от бизнес-модели организации.
Четвертая группа целевых показателей – обучение и развитие персонала. Достижение целей первых трех групп невозможно без работы по созданию инфраструктуры – персонала, систем и организационных процедур. Решение любой из поставленных задач требует необходимых навыков и компетенций персонала. Кроме того, важна и правильная организация работы: самые талантливые и компетентные сотрудники не смогут реализовать себя, если в организации не будут созданы для этого условия.