Страница 9 из 14
В США получило распространение несколько форм привлечения работников к управлению: с 60-х гг. XX в. развивались бригадные методы организации труда, с 70-х гг. – кружки контроля качества. Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения “качества трудовой жизни”, с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.
Согласно американской модели основными составляющими успеха считаются:
• компетентность руководителя;
• способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;
• доверие как переход от авторитарного и консультативного подходов к полному делегированию полномочий.
Менеджер не может быть “универсальным гением”. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.
Значительный интерес представляет и японская модель менеджмента. Япония занимает одно из лидирующих положений на мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. В Японии сложились методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.
Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют “трудоголиками”. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, большую напряженность и сверхурочную работу.
Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя и в последнее время японский менеджмент впитал в себя концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида.
Японская модель менеджмента ориентирована на “социального человека”, который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относятся заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.
Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран они не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения поведение менеджера и принятие им решений всецело зависят от ситуации.
Сильнейшим средством мотивации в Японии является “корпоративный дух” фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе его лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов. Японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.
Каждая фирма состоит из множества групп, в каждой из которых люди различаются по возрасту, стажу и опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. При этом японец понимает, что работает на группу и на себя. Японцы внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.
Для крупных японских фирм характерна система “пожизненного найма”. Она очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, “пожизненно” нанятые фирмой, испытывают чувство благодарности и привязанности, глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляется уверенность в завтрашнем дне. Это тесно связано с системой оплаты за труд “по выслуге лет”. Размер заработной платы зависит от непрерывного стажа работы, подчиняется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Эта система оказывает значительное влияние на систему “продвижения по старшинству” (“систему синьоризма”), при которой предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает и образование.
Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3–5 лет производится переучивание персонала новым специальностям.
В таблице дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющих выделить достоинства и недостатки каждой из них.
Характеристика японской и американской моделей менеджмента
На формирование западноевропейской модели менеджмента значительное влияние оказали исследования ученых европейских государств. Так, под влиянием бихевиоризма наблюдается тенденция психологизации управления. Предполагается, что денежное вознаграждение не является единственным фактором, предопределяющим все усилия. Они во многом определяются психологическими мотивами индивида, от которых зависит его поведение.
Западные теоретики школы “человеческих отношений” выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии.
В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к “участию в управлении”. При этом заслуживает внимания система “соучастия”, состоящая из трех элементов:
1) создание “производственных советов” на предприятиях;
2) включение представителей наемных работников в наблюдательные советы;
3) включение “рабочих директоров” в советы управляющих.
Представительство рабочих в советах, комитетах и других органах имеет место во Франции, Бельгии, Голландии, Норвегии, Австрии и др. В 1973 г. шведские профсоюзы добились права представительства в советах директоров компаний.
В последнее время больше внимания стало уделяться коллективной работе. Идея состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество принимаемых решений на всех уровнях управления. Каждый работник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенции.
Западноевропейские ученые оказали заметное влияние на формирование подхода к управлению с позиции “социального человека”. Этот подход, создателями которого принято считать трех ученых – немца М. Вебера, француза Э. Дюркгейма и итальянца В. Парето, позволял изучать поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения.
Европейская модель определяет три необходимых условия эффективного менеджмента:
• положительный настрой руководителя (доверие к подчиненным и интерес к делу как установка на успех);
• верно выбранный тон (условия коммуникации);
• оптимальная частота влияния на долговременную (более двух суток) память в ассоциативном состоянии человека, когда он наиболее расположен чувствовать, желать, формировать впечатление.
В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реорганизацию управления с использованием американского опыта, отойдя от узкой специализации.
Производственные отделения в западноевропейских компаниях играют бульшую роль, чем в американских. В децентрализованной форме управления они координируют деятельность входящих в них дочерних компаний, которые наделены оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. Дочерние же компании выступают одновременно и центрами прибыли, и центрами ответственности. В рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они сами ведут научные исследования, находят потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, используя экономические методы управления. Производственные отделения контролируют и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний по научным исследованиям, производству, сбыту, финансам.