Страница 12 из 14
Все это требует также изменения индивидуального поведения работников, т. е. приведения его в соответствие с новыми условиями. В связи с этим должны предусматриваться меры по изменению роли работников, их ответственности и т. п.
Определенные особенности имеют осуществляемые в организациях инновационные изменения, нередко включающие в себя и организационные изменения, которые вызваны особенностями инновационной деятельности как таковой.
В настоящее время на понятие “инновация” существуют три основные точки зрения. Первая – инновация отождествляется с нововведением, новшеством. Вторая – инновация рассматривается как процесс создания новой продукции, технологии. Третья – инновация – это внедрение в производство новых изделий, подходов, качественно отличных от предшествующих аналогов. Существует неразрывность комплексного восприятия инноваций как последовательного многостадийного процесса, имеющего в своем составе этапы: исходной идеи, инвестиций, НИОКР, создания опытного образца, серийного или массового производства. В связи с этим предлагается включать в определение инновации как цель инновационной деятельности организаций, так и процесс ее осуществления, а также получаемый результат. Кроме того, внедряемое новшество должно быть промышленно применимо и обладать соответствующими характеристиками для возможного многократного использования. Учитывая это, можно определить инновации в организациях как комплексный процесс разработки, внедрения, практического применения и распространения новшеств технико-технологического, организационно-управленческого, производственного и социального характера с целью получения определенного экономического, технического, социального, экологического, рыночного и иного эффекта.
Следует заметить, что в последние годы инновационная деятельность становится насущной необходимостью и даже условием выживания отраслей и отдельных организаций.
Внедрение и использование инноваций в организациях осуществляются посредством инновационной деятельности, которую можно определить как целенаправленную, многопрофильную, объединенную единым технологическим процессом, зависящую от природно-климатических и иных условий рисковую деятельность по созданию, использованию и распространению инноваций.
Инновационная деятельность требует, чтобы осуществляющее ее люди обладали:
– творческим подходом к делу;
– смелостью, целеустремленностью и настойчивостью;
– глубокими знаниями своей отрасли и организации и др.
Кроме того, внедрению инновации способствует командная форма работы.
Следует заметить, что сторонники инноваций видят в этом процессе положительные и даже выгодные для себя стороны. Во-первых, стоит вспомнить о такой важной особенности человека, как стремление к творчеству. Нередко сотрудник желает оказаться в ситуации, когда от него ждут творческой работы, а не находиться в системе, заставляющей следовать административным распоряжениям. И именно в инновационный период появляется возможность реализовать свои новаторские идеи, к тому же в условиях, когда руководство предприятия оказывает поддержку и содействие экспериментаторству на всех уровнях. Другой причиной одобрения инновации сотрудниками может стать возможность профессионального и должностного роста в результате проявления своих способностей – творческих, организаторских и других. Профессиональный рост связывается с совмещением профессий, преодолением барьеров и “размыванием границ” между разными видами работ, приобретением нового опыта, повышением своего уровня знаний, освоением новых технологий и др. Кроме того, в результате внедрения инновации работники могут получить вознаграждение, что также является хорошим стимулом.
4.2. Управление изменениями в организации
Успешное осуществление организационных, инновационных и иных изменений в организации требует создания и использования в ней эффективно функционирующей системы управления изменениями.
Проблема управления изменениями может рассматриваться с нескольких сторон, важнейшая из которых касается поведенческих аспектов данной деятельности.
К настоящему времени разработаны определенные модели осуществления организационных изменений.
Трехшаговая модель изменений была разработана американским исследователем К. Левиным. Он рассматривал изменения как модификацию тех сил, которые поддерживают существующее положение. Поэтому для запуска процесса изменений, по его мнению, нужно изменить баланс сил “за” и “против” изменений в пользу первых, а для закрепления изменений – привести соотношение сил в новое положение.
Первый шаг действий согласно данной модели – “разморозка”. Она включает создание потребности в изменениях и минимизацию сопротивления им. Для этого необходимо: развеять прежние укоренившиеся представления и отношения к сложившемуся положению, перестать оказывать поддержку старому, отжившему и в то же время усилить поддержку новым тенденциям и поведению.
Второй шаг – “изменение”. Включает изменения группового и индивидуального поведения, задач, технологии и организационной структуры. Изменение организационной культуры требует формирования у людей новых представлений и отношения к делам в данной организации. При этом можно ввести новые ритуалы и традиции, которые способны повернуть сотрудников лицом к создавшейся в организации ситуации.
Третий шаг – “заморозка”. После овладения работниками новыми представлениями и отношением к делам в организации следует использовать инструменты, предотвращающие возврат к старому. В частности, осуществить поддержку нового поведения людей, внедрить новую систему стимулирования труда и т. д.
Данная модель обеспечивает общее понимание процесса проведения изменений в организации.
Модель планируемых изменений была разработана Р. Липпитом, Дж. Уатсоном и Б. Уэстли. Данная модель предполагает тесное сотрудничество менеджеров и внешних для организации консультантов. При этом они должны свободно обмениваться всей имеющейся информацией об организации.
Наиболее разработанная модель состоит из семи фаз.
Первая фаза – поиск проблемы. Эта фаза может проходить по трем разным вариантам: 1) эксперт или консультант (или другой агент изменений) демонстрирует потребность в изменении, предоставляя данные, указывающие на наличие серьезных проблем; 2) высший менеджмент, видя необходимость изменений, сводит консультанта с потенциальным клиентом в организации; 3) клиент сам убеждается в необходимости изменений и желает помощи консультанта.
Вторая фаза – вхождение в процесс. При этом развивается сотрудничество между клиентами и экспертами, проверяется объективность последних.
Третья фаза – диагноз. На основе собранных данных ставится диагноз проблемы, выявляются “узкие места”.
Четвертая фаза – планирование. Определение целей изменений, необходимых действий, а также готовности к действиям.
Пятая фаза – осуществление действий. Превращение намерений в практическую деятельность, внедрение нового поведения.
Шестая фаза – стабилизация и оценка результатов. Включает распространение изменений по всей организации и создание механизма их стабилизации.
Седьмая фаза – закрытие проекта. Завершение отношений “эксперты – организация”, снятие сильного влияния экспертов на клиентов. Передача умения изменять от экспертов клиентам.
Методы проведения организационных изменений. При проведении изменений следует учитывать, что в организации как системе существует взаимосвязь элементов – оргкультуры, людей, задач, технологии и т. д. Выделяют группы методов проведения организационных изменений, ориентированные:
• на людей и культуру. Они предусматривают активное вовлечение и участие в процессах изменений большинства работников;
• задачи и технологии. Они сосредоточены на проведении изменений непосредственно в работе людей. При этом основное внимание уделяется технологическим процессам и инструментарию, которые используются при проведении конкретных работ;