Страница 11 из 20
Соблюдение такой последовательности необходимо для более полного учета логических взаимосвязей, существующих в цепочке «стратегическая цель – показатели – их целевые значения – стратегические мероприятия». Каждый шаг в этой цепочке является основанием для следующего шага.
Выбор стратегических целей обусловлен, прежде всего, тем, что в ССП не могут быть включены все мыслимые и возможные цели. При этом возникает вопрос, сколько стратегических целей может быть включено в ССП?
Если целей слишком много, то это приводит к потере ориентации и ясности, что же нужно делать. Однако слишком малое количество целей приводит к излишней концентрации на отдельных целях (обычно финансовых) и утрате внимания к другим целям, определяющим пути и средства достижения всей совокупности целей. В конечном счете, это приводит к нарушению сбалансированности ССП.
Для отдельной компании, не являющейся объединением нескольких хозяйственных бизнес-единиц обычно следуют принципу: “Twenty is Plenty!” (Двадцать – достаточно). Следовательно, для каждой из четырех стратегических перспектив «Финансы», «Клиенты», «Процессы» и «Потенциал» может быть сформулировано в среднем около пяти стратегических целей.
Построение стратегической карты осуществляется на основе причинно-следственных связей, существующих между стратегическими целями четырех стратегических перспектив. Карта показывает, как, в какой последовательности, идет достижение этих целей. Для построения стратегической карты сначала устанавливаются действующие причинно-следственные связи, а затем осуществляется отбор наиболее значимых из них.
Установление причинно-следственных связей стратегических целей является одной из наиболее сложных и трудоемких задач в разработке ССП. Обычно эта работа осуществляется экспертным методом, т. е. группа специалистов на основании своих знаний, опыта, логики и здравого смысла сначала формулирует свои представления о причинно-следственных связях стратегических целей, а затем их обсуждает и аргументировано выбирает среди них наиболее значимые. Компаниям следует накапливать знания и опыт, оформлять и включать их в свой стратегический банк данных, чтобы использовать при разработке стратегических целей и стратегических карт.
Выбор стратегически значимых причинно-следственных связей обусловлен необходимостью выделения из большого массива сложных взаимосвязей ограниченного количества связей, чтобы обеспечить их обозримость и управляемость. Выбирая наиболее значимые связи, стараются упростить картину, за счет их укрупнения, удаляя избыточные или промежуточные связи. В результате получают стратегическую карту в «сжатом виде». Применение даже упрощенных методов установления причинно-следственных связей, как правило, обеспечивает достижение стратегического эффекта. Примером такой карты может служить стратегическая карта компании, выпускающей копировальные устройства (рис. 1–8) [25].
Рис. 1–8. Пример стратегической карты компании, выпускающей копировальные устройства
Определение целевых значений показателей играет важную роль. Только после установления целевого значения показателя та или иная стратегическая цель считается полностью описанной. Роль целевых значений показателей определяется тем, что они устанавливают параметры будущего состояния компании после реализации принятой стратегии. Кроме того, они необходимы для контроля и управления процессом достижения стратегических целей.
Определение целевых значений всегда вызывает сложности. Принципиальная сложность установления целевого значения того или иного показателя состоит в том, что трудно найти, с одной стороны, необходимый, и, с другой стороны, реально достижимый уровень. Нужно учитывать, что слишком сложное задание демотивируют сотрудников, а слишком простое – не вдохновляет.
Разработка стратегических мероприятий позволяет связать реализацию стратегии компании с оперативными действиями. Тем самым осуществляется ключевая идея ССП – «перевод стратегии в действия». Стратегические мероприятия служат для достижения стратегических целей. В качестве стратегических мероприятий могут фигурировать разработанные в рамках ССП мероприятия, проекты, программы и различные инициативные действия.
Стратегические мероприятия становятся основой для определения и распределения ресурсов в рамках процесса реализации стратегии. Нередко эйфория первых этапов разработки ССП сменяется разочарованием, когда приходит понимание, какие ресурсы требуются для достижения заявленных стратегических целей. Сопоставление имеющихся ресурсов и ресурсов, необходимых для достижения желаемых целей, может повлечь необходимость пересмотра системы намеченных стратегических целей. Потребуется достижение консенсуса относительно сбалансированного соотношения стратегических целей и реализующих их стратегических мероприятий. Правильность принятых решений по выбору приоритетных мероприятий в значительной мере обеспечивает качество и стабильность всей создаваемой ССП.
Завершение работ по определению стратегических мероприятий означает формирование конкретной, согласованной и документально оформленной программы действий по достижению поставленных стратегических целей. Программа определяет, кто, что, до какого срока и, с помощью каких ресурсов, будет делать. В программе указываются желаемые результаты, и устанавливаются лица, ответственные и участвующие в их достижении.
После достижения успеха в пилотном подразделении создаются благоприятные организационные и психологические условия для распространения ССП на все предприятие. Каскадирование может осуществляться либо путем горизонтального расширения за счет вовлечения других подразделений на одном уровне, либо вертикального расширения за счет вовлечения подразделений на верхних и нижних иерархических уровнях, либо их комбинации (рис. 1–9) [25].
Рис. 1–9. Каскадирование сбалансированной системы показателей
На первом, верхнем уровне каскадированной ССП находится ССП, реализующая стратегию всего предприятия (или объединения предприятий). На втором уровне находятся подразделения этого предприятия (или предприятия объединения). На третьем уровне находятся отделы, входящие в подразделение предприятия.
Количество уровней в принципе не ограничивается. Глубина проникновения каскадированной ССП может быть доведена до отдельных бригад, групп и даже отдельных сотрудников. В качестве объектов, для которых разрабатываются ССП, могут также выступать функциональные виды деятельности (например, маркетинг, проектирование, производство), различные процессы или проекты.
При проведении каскадирования производится формирование рабочих групп для создания СПП подразделений, разработка для них целей, делегирование им полномочий, выделение ресурсов, обучение и обеспечение мотивации персонала по реализации стратегии предприятия. При каскадировании ССП осуществляется совместная разработка системы целей для всех уровней и использование их сильных сторон и возможностей. Работа по каскадированию завершается созданием единой, взаимосвязанной и согласованной системы ССП на всех уровнях.
Таким образом, каскадированная ССП представляет собой механизм для согласованной и эффективной реализации стратегии всего предприятия.
Для эффективного применения разработанной ССП нужно организовать ее взаимодействие с существующими системами управления предприятием. При этом необходимо обеспечить:
• учет стратегических целей и мероприятий системы ССП в оперативном планировании;
• сочетание стратегических целей ССП с управлением существующими проектами;