Страница 12 из 20
• связь стратегических целей и мероприятия с мотивацией сотрудников;
• включение в систему отчетности информации о достижении стратегических целей, фактических показателях и выполненных стратегических действиях;
• отслеживание реализации стратегии с помощью ССП на совещаниях руководства предприятия;
• дальнейшее повышение эффективности применения ССП с помощью информационных технологий.
Применение СПП принимает циклический характер, повторяющийся каждый год (рис. 1–10)
Рис. 1–10. Реализация стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей
В первой фазе цикла видение и стратегия преобразуются в ССП предприятия (если это делается впервые) или ССП пересматривается по итогам года (если это делается повторно и требуется только ее корректировка).
Во второй фазе производится каскадирование ССП на все уровни предприятия, согласование общей и локальных ССП, а также определение ответственности и стимулов.
В третьей фазе – совмещение стратегического и оперативного планирования в рамках текущего года, бюджетирование, а также достижение договоренностей с сотрудниками о целях.
В четвертой фазе – оценка достижения годовых целей, анализ отклонений и разработка предложений по корректировкам.
По данным опроса 100 частных компаний Германии, Австрии и Швейцарии, внедривших ССП, подавляющее число из них (80 %) имели большую прибыль по сравнению со своими конкурентами (рис. 1–11) [25].
Рис. 1–11. Увеличение прибыли компаний, применивших ССП, по сравнению с конкурентами
Достижение роста прибыли обеспечивалось улучшением нефинансовых показателей, таких как качество продукции (67%), удовлетворенность клиентов и удовлетворенность сотрудников на 61% (рис. 1–12) [25].
Рис. 1–12. Улучшение качества и удовлетворенности клиентов и сотрудников благодаря применению ССП
1.3.4. Итоговая оценка
Ключевые особенности методологии ССП:
1) Появление ССП вызвано необходимостью обеспечить надежность реализации перспективных планов и достижения желаемых финансовых целей компаний.
2) Согласно методологии ССП желаемые финансовые цели могут быть достигнуты путем взаимосвязанных и сбалансированных действий не только в финансовой, но и в нефинансовых сферах, связанных с клиентами, внутренними процессами, обучением и развитием компаний.
3) Конечный успех зависит от правильности выбора стратегии, а надежность ее реализации от правильности применения ССП, используемой как механизм преобразования стратегии в последовательность «стратегические цели – показатели – их конкретные значения – стратегические мероприятия».
4) Для применения ССП важную роль играет подготовка и мотивированность персонала, создание банка данных о причинно-следственных связях действий и результатов, координация и мониторинг деятельности, осуществление корректирующих действий при возникновении отклонений.
5) Опыт применения ССП в компаниях показывает рост их конкурентоспособности, выражающийся в увеличении прибыли, а также в повышении качества выпускаемой продукции, удовлетворенности клиентов и собственного персонала.
Сбалансированная система показателей – это мощный и надежный механизм реализации стратегий предприятия и вообще любых проектов совершенствования его деятельности. Ключевая идея ССП – «перевод стратегии в действия».
Оценка консалтинговой фирмы «Horvath & Partners» с большим опытом внедрения ССП [25]: «Ни одной из управленческих концепций в последние годы не уделялось столь большого внимания, как сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard, BSC). Компании всего мира – всех размеров и отраслей – внедряют эту концепцию».
1.4. Методология «Шесть сигм»
1.4.1. Из истории вопроса
В 1981 году американская фирма Motorola, выпускающая сотовые телефоны и другие электронные устройства массового спроса, обнаруживает падение сбыта своей продукции. Причина объясняется претензиями к качеству продукции. И что особенно неприятно, так это публикации в средствах массовой информации, где сообщается об выдающихся успехах конкурента – японской компании Matsushita Electric Industries на заводах, купленных ранее у Motorola. В американских колледжах деятельность Motorola приводится как пример неудовлетворительного управления компанией [27].
Руководство Motorola разрабатывает план на ближайшие пять лет, в котором ставится амбициозная задача, в десять раз повысить показатели качества выпускаемой продукции. Для достижения этой цели разрабатывается серия мероприятий с упором на обучение сотрудников методам командной работы, решения проблем с позиций Всеобщего управления качеством (TQM) и приоритета интересов потребителя. На фирме создается учебный центр, называемый сотрудниками Motorola University, способствующий созданию фирменной культуры качества.
Через пять лет выясняется, что, несмотря на достигнутый значительный прогресс, отвоевать прежнее место на рынке пока не удается. И Motorola объявляет о новом плане по десятикратному увеличению показателей качества за четыре года.
При этом проблему оценки повышения качества Motorola решает с помощью статистических методов. Например, если раньше на 100 изделий было три дефекта, то для улучшения качества в 100 раз нужно, чтобы те же три дефекта приходились уже на 10 000 изделий. Так, применение статистических методов, разработанных Шухартом еще в 20-е годы, становится базовым инструментом для оценки и повышения качества выпускаемой продукции.
На фирме начинается поиск приемлемых уровней вариации контролируемых параметров и борьба за их достижение. Сначала предлагается перейти от трех сигм, к четырем, а затем и к шести сигмам. Шестисигмовый уровень означает, что на миллион выполняемых операций допускается только 3,4 дефекта. Предложения специалиста по качеству Билла Смита ложатся в основу методологии «Шесть сигм» фирмы Motorola [27].
Сложности обеспечения столь жестких требований к вариации результатов технологических процессов приводят фирму Motorola к необходимости разработать многоуровневую систему подготовки специалистов. Принимается форма, аналогичная восточным единоборствам. Ведь главным противником, с которым Motorola борется за выживание, является японская компания. Вводится иерархия специалистов, разного уровня подготовки и управления процессами, включающая: «Зеленый пояс», «Черный пояс», «Мастер черного пояса» и «Чемпион» [27]. Сотрудники готовятся к борьбе, ведь они ничем не хуже японских специалистов. И даже лучше. Они мотивированы в достижении все более высоких уровней в установленной иерархии. Иерархия специалистов оказывается удобной для организации их обучения, роста компетентности и ответственности за управление процессами.
Ежегодно Motorola выделяет миллионы человеко-часов рабочего времени на обучение персонала. В 1987 году ее расходы на обучение составляют 44 миллиона долл., или 2,4% от общего оборота фирмы. Реализуются программы освоения методов статистического управления процессами, конструктивного обеспечения технологичности продукции и методологии «Шесть сигм».