Страница 20 из 20
2.2.3. Сложности перехода от вертикального управления к горизонтальному
Применение процессного подхода предполагает предпочтительность горизонтального управления перед вертикальным. Разъяснения по этому поводу дают руководящие указания по концепции и применению процессного подхода в системах менеджмента [8]. При этом сопоставляются особенности этих видов управления.
Особенности вертикального функционального управления:
• каждое функциональное подразделение отвечает только за результаты своей деятельности;
• каждый руководитель подразделения отстаивает свои интересы;
• все разногласия между подразделениями решаются через вышестоящее руководство;
• для большинства руководителей подразделений конечный потребитель находится далеко и связь с его реакцией на проблемы поставки продукции не просматривается.
Особенности горизонтального процессного управления:
• барьеры между подразделениями в рамках отдельных групп устраняются;
• у этих подразделений устанавливается общие вход и выход, т. е. общие конечные цели;
• подразделения действуют в соответствии со своей специализацией, но ориентированы на общий результат;
• все согласования идут на уровне объединенных подразделений, т. е. внутри групп.
В результате перехода от вертикального управления к горизонтальному происходит:
во-первых, уменьшение высоты иерархической пирамиды за счет сокращения количества уровней управления и управленческого аппарата;
во-вторых, вместе с индивидуальной ответственностью за узкий участок своей работы возникает общая ответственность руководителей подразделений за конечные результаты работы группы, которые становятся критерием для разрешения разногласий.
Переход к горизонтальному управлению позволяет существенно повысить быстроту принятия решений и эффективность работы организации. Однако, несмотря на экономические и организационные преимущества, переход к горизонтальному управлению и вообще к внедрению процессного подхода происходит с трудом даже в западных странах с развитой рыночной экономикой.
Так, по опыту внедрения процессного подхода в большинстве организаций сложилось правило 20–60–20 [9]. Оно означает, что первые 20% персонала – это те сотрудники, которые с энтузиазмом восприняли, поддержали и включились в работу по освоению и применению процессного подхода.
Другие 20% персонала – это те сотрудники, которые выступили категорически против внедрения процессного подхода и горизонтального управления. Они по-прежнему хотели бы иметь определенный участок работы, нести ответственность только за него и получать вознаграждение за свою работу вне зависимости от того, как сработают сотрудники на других участках.
И, наконец, оставшиеся 60% сотрудников – это те, кто еще не определился и занял выжидательную позицию, чтобы присоединиться к тем, кто одержит верх.
На самом деле выбор между функционально-иерархической системой управления и процессным подходом уже сделан большинством стран-членов ИСО, когда они в 2000 г. приняли международные стандарты ISO серии 9000, содержащие требования по созданию и применению СМК на основе процессного подхода. Затем этот подход был поддержан и получил дальнейшее развитие в последующих версиях этих стандартов в 2005, 2008, 2009 и 2015 гг. [1–6 и 10–13].
Полноценное внедрение процессного подхода требует от руководства и всего персонала организаций значительных усилий методического, экономического и организационного характера, а также повышения квалификации, переподготовки и даже изменения менталитета сотрудников. Организации, целенаправлено осуществившие эти мероприятия, могут рассчитывать на успех в рыночных условиях.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.