Страница 3 из 5
· нетребовательность кадров;
· большая численность и сложность управленческого аппарата.
Риски:
· сужение рынка, сокращение объемов реализации из-за его перенасыщения;
· рост кредиторской задолженности перед поставщиками ресурсов;
· большие недогруженные мощности;
· высокие удельные затраты;
· склонность сложной, интернациональной организационной структуры к распаду на ряд национальных компаний;
· невосприимчивость к инновациям и техническим нововведениям;
· неспособность к изменениям в выпуске продукции21.
В широком смысле антикризисное управление нацелено на сохранение и укрепление конкурентного положения в условиях риска (актуально для любого предприятия, вне зависимости от его экономического положения и стадии жизненного цикла). В узком – на предотвращение банкротства предприятия и восстановление его платежеспособности (актуально для конкретной кризисной ситуации, как правило, имеет место на стадии спада)22.
На разных стадиях антикризисный менеджмент направлен либо на предупреждение наступающего кризиса, либо на его ограничение и смягчение последствий, либо на выход из него, при этом включая в себя череду свойств – как общих для процесса управления предприятием, так и специфических, отличных от традиционного управления (Рис. 5)23.
Рис. 5. Сравнительная характеристика традиционного и антикризисного управления
В целом организация антикризисного управления сводится к:
· ранней диагностике кризисных явлений в экономической и финансовой деятельности предприятия,
· срочному реагированию на кризисные явления руководства организации,
· адекватности реагирования на степень реальной угрозы финансовому равновесию,
· полной реализации внутренних возможностей предприятия по выходу из кризисного состояния24.
Основными направлениями антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта являются:
· непрерывный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия,
· разработка новых стратегий в маркетинге и менеджменте,
· сокращение постоянных и переменных издержек,
· повышение производительности труда,
· привлечение средств учредителей и усиление мотивации персонала25.
Рис. 6. Место финансово-экономического анализа и управленческой кризис-диагностики в системе антикризисного управления
Расширить финансово-экономический анализ, определяя соответствие параметров фактического финансового состояния компании ее плановым параметрам и возможным вариантам развития кризиса (вместе с вариантами решения проблем за счет активизации внутреннего потенциала компании либо внешней санации) способна управленческая кризис-диагностика (Рис. 6)26.
Управленческая диагностика дает возможность идентифицировать кризис компании, опираясь на различные классификационные признаки, и, как следствие, на основании полученных данных выстроить стратегию антикризисного управления.
Почему возникает кризис? Иногда – потому что некоторые решения приняты несвоевременно, иногда – потому что это кому-то надо. Источники кризиса могут быть разные, и оценивать их следует с позиции «где тонко, там и рвется» (Рис. 7)27.
Рис. 7. Основные параметры идентификации кризиса в компании
Так, потенциальный источник кризиса – наличие одного единственного поставщика сырья, используемого в производственной деятельности предприятия. Что оно будет делать, если он прекратит поставку, поднимет цену в несколько раз, или начнет поставлять некачественное сырье?
Один из главных признаков надвигающегося кризиса – системные повторяющиеся проблемы, и это не всегда финансовые убытки компании. Прибыль или ее отсутствие эффективный, но не основной показатель анализа. По бухгалтерскому балансу может сложиться впечатление, что проблемы нет. Продажи идут и могут даже расти, но клиенты не платят – формируется дебиторская задолженность. Это может привести к кассовому разрыву, и уже само предприятие не сможет выполнить свои обязательства.
Наличие прибыли может являться, наоборот, негативным показателем. Собственники мотивируют менеджмент на увеличение прибыли, и те, недолго думая, увеличивают загрузку производственных линий. Прибыль действительно растет, но оборудование работает на пределе, происходит чрезмерный износ основных фондов – и начинаются поломки и даже аварии. В этом есть важный вопрос оценки эффективности работы менеджмента.
Рис. 8. Схема формирования стоимости компании
В практике управления все давно уже перешли с учета прибыли как основного показателя эффективности к оценке роста стоимости компании, который в большей мере отражает реальную эффективность (Рис. 8)28.
Большинство современных принципов оценки и моделей управления стоимостью компании базируются на показателе добавочной экономической стоимости (EVA – Economic Value Added), связанной с ним методологии и совершенствовании его применения (рыночная добавленная стоимость – MVA, акционерная добавленная стоимость – SVA, ставка возврата инвестиций – CFROI, чистая добавленная стоимость – CVA)29.
Расчет EVA определяет чистый доход компании с учетом налоговых выплат (сколько добавленной стоимости удалось заработать, насколько эффективно был использован вложенный капитал), позволяя собственникам в дальнейшем скорректировать свои действия в принятии управленческих решений.
Воздействуя на факторы, участвующие в модели добавочной стоимости, возможно увеличить стоимость компании. Например, за счет увеличения дохода от продаж либо прибыльности деятельности, уменьшения величины затрат (при помощи экономии и оптимизации текущих расходов либо сокращения нерентабельных производств), оптимизации затрат на капитал, и так далее30.
Кризису подвержен любой бизнес без исключения, другой вопрос, в какой степени. Это зависит от маржинальности и оборачиваемости предприятия, состояния в целом, наличия ноу-хау, сезонности (Рис. 9)31.
Рис. 9. Внутренние причины кризиса российских предприятий
21
Байнев В.Ф. Антикризисное управление. Минск, 2002. – Режим доступа: https://uchebnik.online/antikrizisnoe-upravlenie-knigi/krizisyi-razvitii-organizatsii-obschie-32386.html (Дата посещения: 03.04.2019.)
22
Антикризисное управление / под ред. Э.М. Короткова. Москва, 2010. С. 25.
23
Федорова А.Э., Токарева Ю.А. Антикризисное управление персоналом организации. С. 5-6.
24
Наумова Е.В. Финансово-правовые и организационные аспекты института несостоятельности (банкротства) // Финансовое право. 2013. № 2. С. 130.
25
Михайлова А.А., Ильичева О.В. Сущность и содержание антикризисного управления. С.116.
26
Акулова Н.Г. Управленческая кризис-диагностика как основа формирования антикризисной программы развития компании // Проблемы антикризисного управления и экономического регулирования (ПАУЭР-2015). Новосибирск, 2016. С. 10.
27
Там же. С. 11-12.
28
Березникова Л.А., Дли М.И. Использование показателя «стоимость компании» для финансовой оценки антикризисных решений // Финансовый менеджмент. 2002. №3. С.35.
29
Емельянов А.М., Шакина Е.А. Основные этапы эволюции концепций управления стоимостью компаний // Корпоративные финансы. 2008. Т. 8. № 4. С. 86.
30
Дрожжина И.В., Федорович Т.В. Оценка стоимости транспортной компании на основе показателя добавленной экономической стоимости // Проблемы антикризисного управления и экономического регулирования (ПАУЭР-2015). Новосибирск, 2016. С. 195.
31
Балдин К.В., Быстров О.Ф., Рукосуев А.В. Антикризисное управление: макро– и микроуровень. Москва, 2005. С. 16.