Страница 1 из 5
ВВЕДЕНИЕ
«Становление, то, чем занимались отцы – основатели бизнеса в 1990-х, и развитие, чем должны заниматься наследники, – существенно разные виды деятельности. Если «основатель» был для своего бизнеса «полководцем на белом коне», скачущим впереди войска, как храбрый комдив Чапаев, то второму поколению, возможно, придется осваивать роль «полководца-стратега», наблюдающего за битвой с холма, сидя на «барабане» с подзорной трубой, как император Наполеон. А уже храбрые фельдмаршалы на белых конях (топ-менеджеры компании) будут биться на переднем крае»1.
Для начала несколько слов о том, почему мы решили написать эту книгу и кто ее «целевая аудитория».
Сегодня управление является одной из ключевых и наиболее востребованных специальностей в сфере образования. На получение образования по специальности «менеджмент» нацелен значительный процент российской молодежи. Согласно данным портала «Проект 5-100» за 2018 год, «<…> самый высокий конкурс был на специальности в сфере IT и программного обеспечения, менеджмента, экономики и маркетинга, нефтегазового дела, политологии и международных отношений, а также филологии, медицины, педагогики, туризма и юриспруденции»2.
Главная тому причина – восприятие управления как вида профессиональной деятельности, способного обеспечить приличный доход и, как следствие, ощущение финансовой стабильности и уверенность в завтрашнем дне, по которой тоскует современное российское общество (Рис. 1)3. В период с 2000 по 2015 гг. кумулятивный прирост руководителей составил 73,6%4.Рис. 1. Уровень средней зарплаты «Антикризисный управляющий в России» за последние 12 месяцев по состоянию на апрель 2019 года
Вместе с тем, во многих отраслях, как в сфере государственного управления, так и в области управления коммерческими организациями, происходит, условно говоря, омолаживание руководящего состава: в среднем возраст руководителей снизился до 30-49 лет5. В 2015 году наибольший процент руководства крупнейших российских компаний (44,6%) составили менеджеры в возрасте от 40 до 506.
Важность формирования и развития системы по подготовке молодых управленческих кадров для государственных и бизнес-структур диктуется на государственном уровне. Так, в 2017 году при поддержке Администрации Президента автономной некоммерческой организацией «Россия – страна возможностей» был запущен конкурс «Лидеры России», нацеленный на «поиск наиболее перспективных и талантливых управленцев со всей страны»7.
При этом успешность осуществления управленческой деятельности целиком и полностью определяет навык, который невозможно получить в стенах даже самых топовых ВУЗов. От отсутствия опыта и практических знаний страдают многие молодые управленцы, а вместе с ними – их компании, бизнесы и структуры.
Сейчас в России начинает появляться семейный бизнес: «всего лишь 30 лет тому назад (19 ноября 1986 г.) Верховный Совет СССР принял Закон «Об индивидуальной трудовой деятельности», призванный возродить частный бизнес. Поэтому первые коммерсанты 90-х годов сейчас вступают в тот возраст, когда нужно думать и планировать передачу дел новому поколению»8.
Согласно результатам ежегодных исследований компании «PwC» за 2018 год, в 17% российских компаний представители следующего поколения семьи осуществляют высшее руководство, в 30% компаний – работают на неруководящих должностях (Рис. 2)9.
И иногда процесс передачи дел от отцов к детям происходит вопреки желаниям последних. Садясь в кресла руководителей, они могут не понимать, с чего начинать и что делать. Ситуация столь же плачевна, сколь и анекдотична:
– Папа, мы с тобой партнеры?
– Конечно, сынок!
– Тогда выкупи мою долю.
В результате – потеря бизнеса, вложенных средств, имущества и репутации.
Рис. 2. Участие представителей следующего поколения семьи в деятельности компании в России и мире
«В конце прошлого года петербургская компания – производитель бытовой техники – потеряла одного из своих основателей. После его смерти наследники активов и оставшиеся партнеры по бизнесу, каждый исходя из своих интересов, затеяли конфликт. В итоге гендиректор под стражей, наследники не сумели получить за свою долю столько, сколько хотели, и противостояние еще не окончилось. Неготовность к печальным событиям обернулась крахом и для некогда лидера водочной отрасли – компании, которая в начале 2000-х годов занимала первое место по объему производства по Северо-Западному региону и второе место по России. После трагической смерти собственника наследники не сумели удержать бизнес, и спустя пару лет компания обанкротилась»10.
Другой пример – практика создания и развития стартапов, у руля которых все та же молодежь. Согласно исследованию рынка технологического предпринимательства в России «Startup Barometer 2018», среднестатистический основатель стартапа – москвич 30-32 лет; 60% опрошенных занимаются этим впервые11. На этапе создания амбициозного новаторского бизнес-проекта многие фаундеры, будучи поглощенными идеей (внимание большинства сконцентрировано не столько на привлечении финансирования, сколько на разработке продукта – 23% против 33%), не всегда способны трезво оценить ситуацию и вообразить все то реальное множество рисков, что несет в себе управление. Его функции основатели бизнеса в большинстве своем берут на себя – отсюда столь малый процент испытывающих трудности с наймом топ-менеджеров (6%) по сравнению с поиском квалифицированных специалистов в области программирования (42%)12.
В результате половина стартапов прекращает свое существование в течение первых пяти лет: «По данным исследования Startup Genome Report, до 92% от всех запущенных стартапов умирают, 74% интернет-стартапов закрываются из-за преждевременного масштабирования, переоценив свои силы и раздув штат компании в несколько раз»13.
Наблюдение вышеописанных реалий вызвало у нас желание поделиться с начинающими предпринимателями и молодыми управляющими собственным опытом. Это книга – для управленцев и тех, кто хочет ими стать. С учетом того, насколько значительную долю антикризисный менеджмент занимает в совокупности управленческих решений (Рис. 3)14, каждый управленец должен быть «антикризисным», хотя бы отчасти.
Рис. 3. Периоды антикризисного управления (АУ) и его доля в совокупности управленческих решений
Управлять в «тихой воде» может каждый (или почти каждый), но рынок диктует иные условия существования – постоянное присутствие конкурентов, потребителей, органов контроля и надзора, собственных сотрудников и других факторов риска, каждый из которых может грозить компании. Именно здесь проявляются настоящие управленцы, способные «вырулить» бизнес из шторма с наименьшими потерями либо без них.
1
Тихонова А. Мильярд терзаний: как российские миллиардеры планируют передавать бизнес детям // Деловой Петербург. 2018. 2 февраля. – Режим доступа: https://www.dp.ru/a/2018/02/01/Miljard_terzanij_kak_ros (Дата посещения: 15.05.2019.)
2
Итоги приемной кампании 2018: интеграция, интернационализация и повышение проходного балла / Проект повышения конкурентоспособности российских университетов среди ведущих мировых научно-образовательных центров. 2018. 24 августа. – Режим доступа: https://5top100.ru/news/86088/ (Дата посещения: 18.03.2019.)
3
Обзор статистики зарплат профессии «Антикризисный управляющий» в России / Trud.com. – Режим доступа: https://russia.trud.com/salary/692/80296.html (Дата посещения: 24.04.2019.)
4
Российский рынок труда: тенденции, институты, структурные изменения. Доклад Центра трудовых исследований (ЦеТИ) и Лаборатории исследований рынка труда (ЛИРТ НИУ ВШЭ) // Под ред. В. Гимпельсона, Р. Капелюшникова, С. Рощина. Москва, 2017. С. 54.
5
Исследование: у большинства CEO в мире сегодня мало опыта противостоять рецессии / Inc. 2018. 30 сентября. – Режим доступа: https://incrussia.ru/news/issledovanie-u-bolshinstva-ceo-v-mire-segodnya-malo-opyta-protivostoyat-retsessii/ (Дата посещения: 20.05.2019.)
6
Розин М., Хинкис А., Колосницына М. Около руля: кто управляет крупнейшими российскими компаниями // РБК. 2015. 2 октября. – Режим доступа: https://www.rbc.ru/opinions/business/02/10/2015/560e41579a794751360896bf (Дата посещения: 20.05.2019.)
7
Портал открытого конкурса для руководителей нового поколения «Лидеры России». – Режим доступа: https://xn–d1achcanypala0j.xn–p1ai/ (Дата посещения: 18.03.2019.)
8
Мурзина Ю.С. Будущее семейного бизнеса в России: передача бизнеса преемникам // Лидерство и менеджмент. 2015. Т. 2. № 2. С. 147.
9
Частный и семейный бизнес в России, 2018 / PricewaterhouseCoopers. 2018. – Режим доступа: https://www.pwc.ru/ru/assets/fbs-report.pdf (Дата посещения: 17.03.2019.)
10
Тихонова А. Мильярд терзаний: как российские миллиардеры планируют передавать бизнес детям // Деловой Петербург. 2018. 2 февраля. – Режим доступа: https://www.dp.ru/a/2018/02/01/Miljard_terzanij_kak_ros (Дата посещения: 15.05.2019.)
11
Исследование рынка технологического предпринимательства в России / Стартап Барометр. 2018. – Режим доступа: https://drive.google.com/file/d/10lpMPZWb5APD6ZMi-GaNJWpg87giCxZP/view (Дата посещения: 15.05.2019.)
12
Там же.
13
Яблонская Е. Стартап, внимание, марш // Коммерсантъ. 2018, Екатеринбург. 21 декабря. №236. – Режим доступа: https://www.kommersant.ru/doc/3836470 (Дата посещения: 05.03.2019.)
14
Кован С.Е. Современная концепция антикризисного управления: основные особенности // Проблемы антикризисного управления и экономического регулирования (ПАУЭР-2015). Новосибирск, 2016. С. 263.