Открытая организация

Это немного похоже на жизнь на Старом Западе. У нас есть возможность сделать что-то новое. Весьма интересно – но как же тревожно думать, что всё услышанное в бизнес-школе или проверенное на практике управления обычной организацией может оказаться устаревшим или ненужным! Управление такого рода структурой представляет большую сложность, и принимать решения зачастую затруднительно. Но конечный результат оказывается настоящим волшебством – и это могут подтвердить акционеры компании Red Hat, ставшие свидетелями четырехкратного увеличения стоимости своих акций за последние четыре года.

Что вы извлечете из этой книги

Когда в СМИ начала появляться информация об успехах Red Hat и характере ее сотрудничества с партнерами, такие ведущие компании, как GE, задались вопросом: «Каким образом вы творите подобное чудо?» Эта книга дает ответ на поставленный вопрос. Принципы работы, идеи и советы, предложенные здесь, помогут вам превратить свою организацию в более открытую и покажут, как вам изменить стиль руководства (так же, как я изменил свой).

Более того, всё, о чем мы будем вести речь, касается не только крупных компаний. Слишком долго предприниматели говорили, что их организации должны созреть, работая по обычным иерархическим моделям, принятым в больших компаниях. Модель открытой организации предлагает альтернативу этой устаревшей точке зрения. Маленькие компании могут сохранить свои лучшие черты – и обрести новые.

Организации всех форм и размеров и во всех отраслях промышленности способны извлечь выгоду из модели открытой организации, описанной в данной книге. Хотя я говорю о своем собственном опыте работы в качестве генерального директора компании Red Hat и об опыте других партнеров Red Hat, я также пишу и о том, как многие компании, такие как Whole Foods, Pixar, Zappos, Starbucks, W. L. Gore и другие, успешно применяют эти идеи.

Далее я покажу вам, как переписать правила выполнения работы, используя «силу толпы» внутри и вне вашей организации.

Я опишу, как – в отличие от традиционного управленческого менталитета – функционирует открытая система управления организацией, схематически изображенная на рисунке 1.1, в таких ключевых областях, как мотивация и воодушевление людей, выполнение повседневных задач и определение направления действий. Книга состоит из трех частей: «Для чего, собственно?», «Как именно?» и «Что именно?» – и шести глав, где рассказано, как мы коллективно управляем компанией, используя лучшие практики создания программного обеспечения с открытым исходным кодом. Некоторые из этих концепций покажутся читателям знакомыми, другие обозначат новое поле обсуждения. Но ключевой момент в том, что все эти компоненты дополняют друг друга и работают вместе как новейшая система управления, которая является основой для создания партисипативного сообщества.

РИСУНОК 1.1

Традиционная организация и открытая организация

Это схема отношений, которой вы (руководитель) должны придерживаться, создавая такие условия, чтобы люди захотели присоединиться к вашему сообществу.

Я сосредоточусь на важнейших моментах: будет показано, например, как вызвать энтузиазм сотрудников (глава 2) и вовлечь их в дело (глава 3); я отвечу на вопрос, почему в открытой организации, такой как Red Hat, все, включая генерального директора, должны заслужить авторитет (глава 4). Также вы узнаете о методах поощрения сотрудничества (глава 5) и о том, что хотя принятие решений является длительным процессом, но, как только дело сделано, работа становится гораздо более эффективной (глава 6). В заключение я расскажу о метаморфозах лидерства в сообществах (глава 7), прежде чем в эпилоге мы обсудим, как выглядит будущее открытых организаций и какие возможности предоставляет подобная политика управления. Также я предложу вам несколько практических советов по внедрению этого опыта в вашу собственную организацию, независимо от того, насколько открытой она является в настоящее время.

Весь дальнейший материал не является теорией управления. Скорее это набор эмпирических наблюдений, как работают Red Hat и другие компании, стоящие в авангарде современной теории управления. Я поделюсь своим опытом (а я продолжаю обучаться и сейчас), чтобы вы тоже могли процветать в мире бизнеса, где меняются старые правила руководства организациями. Я также расскажу о работе других компаний и организаций, чтобы и вы извлекли ценные уроки, которые помогут вам получить увлеченных и заинтересованных сотрудников. Я надеюсь, что со временем эти (и другие) практики в конечном счете будут объединены в новую теорию управления. Но оставлю это на усмотрение ученых. Возможно, в ближайшие годы материал, изложенный в данной книге, станет частью образовательного процесса в бизнес-школах. Но в первую очередь я обращусь к тому, с чего всё начинается, – к страстной увлеченности.

Часть первая

Для чего, собственно?

Мотивируем и воодушевляем

2. Разжигаем страсть

Когда ко мне впервые обратились из Red Hat с предложением стать президентом и генеральным директором компании, специалист по найму, проводивший поиск кандидатуры, попытался описать культуру организации. Он обстоятельно рассказывал о мировоззрении компании и ее мотивированных работниках. Потом сделал паузу и сказал: «Вы помните момент в фильме „Братья Блюз“, когда Дэн Эйкройд спрашивает: „Мы ведь выполняем Божье поручение?“ То же самое чувствуют и в компании Red Hat. Эти ребята действительно верят, что им поручено изменить мир». Я кивнул собеседнику, давая понять, что знаю, о чем он говорит. Ведь я помогал авиакомпании Delta Air Lines пройти через процедуру банкротства, что было едва ли не самым сложным делом в моей жизни. Я имею в виду, что во время этой процедуры, когда все работники объединились, чтобы вернуть авиакомпанию, я лично испытал, как сообщество, у которого есть общая цель и заряд энтузиазма, может стать мощным двигателем перемен.

Для многих поколений компания Delta была важной организацией американского Юга – особенно в Атланте, где она сейчас базируется. Все работающие в компании люди, включая и меня, гордились этим. Даже моя мама гордилась тем, что я там работаю. В компании трудились целые семейные династии. Вот почему, когда Delta столкнулась с финансовыми проблемами после 9/11 и резким повышением цен на нефть, нас объединила общая цель – не позволить компании обанкротиться на наших глазах. Мы провели много времени, убеждая каждого внутри организации в необходимости сплотиться и в том, что жертвы в виде снижения прибыли и урезания заработной платы сегодня необходимы. Закономерным результатом совместной борьбы с угрозой банкротства стала глубокая преданность нашему общему делу.

После того как мы пошли на все эти жертвы для спасения компании, налетели конкуренты, желающие купить Delta, и тут я увидел нечто новое в глазах товарищей и коллег. Это была страсть, самая настоящая и неподдельная. Угроза быть захваченными соперником словно окрылила работников! Они – совершенно самостоятельно! – начали изготавливать и носить футболки и значки с надписью «Сохраним „Дельту“, мою „Дельту“». Они выражали протест. После всего пережитого мы не собирались сдаваться. Как будто ударили в колокол – и вся компания сплотилась перед угрозой поглощения.

Поразительно, как это сработало: пасуя перед нашим единодушием, конкурент перестал добиваться покупки компании. Генеральный директор «той стороны» отметил, что массовая поддержка сотрудников Delta стала одной из основных причин отказа от сделки. Он заявил, что беспокоится о возможных негативных последствиях для его собственной авиакомпании. Для многих из нас это событие было сопряжено с глубочайшими переживаниями; я вдруг увидел, на что способен коллектив людей, страстно преданных общему делу. Это был важнейший опыт, с которым я пришел работать в компанию Red Hat.