Страница 7 из 13
На следующий день, находясь в Нью-Йорке, я обсудил со своей женой это интервью в компании Red Hat. Я рассказал ей, что разговор был очень интересным, но я не уверен, всерьез ли эти люди намерены нанять меня на работу: может, им просто понадобились бесплатная еда и бензин? Вспоминая сегодня ту встречу, я понимаю, что Шулик и Каннингем просто были открытыми людьми и относились ко мне как к любому другому человеку, вместе с которым могли выпить кофе, пообедать или заправиться бензином. Да, забавно и даже смешно, что они оба оказались без денег. Но для них дело было не в деньгах. Они, как и мир вокруг открытого кода, не верили в раскатывание красных ковровых дорожек или в попытки убедить собеседника, что всё идеально. Они просто стремились узнать меня получше, а не пытались произвести впечатление или указать на наши различия. Они хотели знать, кто я такой.
Мое первое собеседование в компании Red Hat наглядно показало мне, что работа здесь носит другой характер. В этой компании не наблюдалось традиционной иерархии и особого режима для руководителей, по крайней мере в той форме, как это принято в большинстве других компаний. Со временем я также узнал, что компания Red Hat верит в принцип меритократии: всегда стоит попытаться воплотить лучшую из идей, независимо от того, исходит ли она от высшего руководства или от стажера, взятого на летнюю работу. Иными словами, мое первое впечатление от Red Hat познакомило меня с тем, как выглядит будущее лидерства.
Вы не можете руководить открытой организацией, используя традиционный стиль управления по принципу «сверху вниз» – тот, к которому я и сам привык и в котором, по правде говоря, был весьма успешен. К такому выводу я пришел трудным путем.
Когда я взялся за работу, моим первым инстинктивным желанием было прекратить весь этот – как мне казалось – хаос. «Мне нужно упорядочить и структурировать компанию, чтобы она работала лучше», – думал я. Однако со временем понял, что Red Hat – результат работы сложной, тонкой и мощной организационной системы, которая действительно освобождает людей для того, чтобы они проявляли свои творческие способности, инициативу и в конечном счете делали больше. Работа здесь вдохновляет и мотивирует, и это приводит к тому, что всё делается быстро. В результате я научился менять свой стиль руководства, чтобы самому вписаться в компанию, а не наоборот.
Например, когда я работал в компании Delta, то невероятно много времени тратил на детали. Я обычно получал ежедневные пятнадцатистраничные отчеты, напечатанные самым мелким шрифтом, который только можно себе представить, и содержащие всю возможную информацию – от графиков выполнения рейсов аэропортом и воздушным флотом до информации о доходе за каждый рейс. На встречах я обычно спрашивал, например, почему маршрут Цинциннати – Сент-Луис не самый предпочтительный, или вызывал отдельных людей, если представленные ими цифры были не на высоте. Я был уверен: руководить – значит делать так, чтобы люди были исполнительными и несли ответственность за показатели. В конце концов я стал известен как «парень с папками» – из-за того, что всё время таскал с собой все эти бумажки.
Моя работа в компании Red Hat, разумеется, стала чем-то совсем иным. Конечно, я по-прежнему вовлечен во всё, что касается цифр, – в конце концов, мы публичная компания, – но я косвенно влияю на них, взаимодействуя с людьми и нашей культурой. Я провожу бóльшую часть своего времени, думая о стратегическом направлении, о нашей внутренней культуре и беседуя с клиентами, а не беспокоясь о том, что всё делается не так, как мне бы хотелось. Здесь очень важно, что вы доверяете другим и не вмешиваетесь в их работу – вплоть до того, что позволяете сотрудникам организации самим строить свой график и принимать решения.
Многим это может показаться сумасшествием, и в первую очередь тем, кто, подобно мне, пришел из более традиционных организаций. Я написал эту книгу, дабы убедить вас в том, что на самом деле есть лучший способ управлять компанией – способ открытый и коллективный. Но я ручаюсь: изменить вашу точку зрения не так-то просто. Присоединившись к Red Hat, я полагал, что сумею внести в компанию перемены и помогу ей вырасти. В конце концов, зачем же они наняли меня, если не для того, чтобы я предложил какие-то перемены? Однако это Red Hat быстро изменила меня, особенно мои взгляды на то, как может и должна работать компания. Учитывая сегодняшние реалии, Red Hat научила меня, что есть способ получше.
Я также понял, что навыки, необходимые для руководства компанией, которая в значительной степени опирается на принципы открытых инноваций, значительно отличаются от тех, которые необходимы для ведения бизнеса на основе иерархической структуры в обычной организации. Перемены в методе руководства будут болезненными, но их необходимо понять и принять любому руководителю XXI века.
Принятие решений по принципу «сверху вниз» просто не работает в такой компании, как Red Hat; ее бизнес-модель зависит от сотрудничества и общих идей, а не от контроля над активами. Человек с властными полномочиями может попытаться навязать такую модель командования и управления – в конце концов, обычные организации управлялись таким образом на протяжении поколений, – но мы пришли к выводу, что здесь, в Red Hat, это попросту не сработает. Наши работники ожидают – и, по правде говоря, даже требуют – права голоса в вопросах управления компанией, начиная с заявления о миссии и заканчивая политикой в отношении командировок. Как генеральный директор, я не могу лишь приказывать и ожидать, что все вспрыгнут на борт. Для того чтобы наладить сотрудничество с сотрудниками, необходимо вовлекать их в процесс принятия решений. И знаете что? Это работает. В результате компания Red Hat – более быстрая, компактная и инновационная компания, чем многие ее конкуренты.
В компании Delta, например, я возглавлял организацию со множеством сотрудников – мужчин и женщин, которые выросли в мире иерархии и занимали свое устойчивое место в командной цепи. И я был удивлен, когда понял, что в Red Hat мне придется заработать авторитет и доверие всей команды, прежде чем я действительно смогу повлиять на происходящие здесь процессы. Еще в самом начале я издал документ, который, как я полагал, являлся приказом о подготовке аналитического доклада. Через несколько дней я спросил у людей, которым поручил это задание, как идут дела. Мне благодушно ответили: «О, мы решили, что это плохая идея, и потому отказались от нее».
Многим моим коллегам из других компаний такое трудно вообразить. Руководители, которым я рассказывал эту историю, ахали: «Так значит, они не сделали того, о чем их просили? Да это неподчинение! Тебе следовало уволить их». Сначала я тоже чувствовал нечто подобное. В действительности же моя команда была права, отказавшись от работы: либо моя инициатива сама по себе не являлась безупречной, либо, что не менее важно, я сам недостаточно хорошо выступил, предлагая им дело, в которое они должны были включиться. Эффективность лидера больше не измеряется его способностью просто отдавать приказы.
Чтобы иметь дело со всеми неприятными моментами, относящимися к работе, как это случается в Red Hat, приходится быть и толстокожим. Для приобретения данного свойства требуется время, усилия и немалая доза сдержанности, особенно если вы являетесь генеральным директором. (Не позволяя своим сотрудникам открыто говорить о ваших ошибках, вы никогда не построите организацию, которая внедряет инновации лучше, чем конкуренты.) Это, конечно, означает, что мы балансируем на острие ножа, продолжая двигаться вперед, совершая множество ошибок и учась на них по мере продвижения.
Мои обязанности не состоят в том, чтобы придумывать блестящие стратегии и заставлять людей работать усерднее. Что от меня требуется, так это создавать такую среду для сотрудников Red Hat, в которой они смогут делать свое дело наилучшим образом. Моя цель состоит в том, чтобы заставить людей поверить в общее предназначение, а затем обеспечить им возможность работать и добиваться того, что когда-то было недостижимо.