Открытая организация

Red Hat – единственная компания, которая может заявить, что отказалась от модели управления «сверху вниз» и научилась работать иначе, причем в серьезном масштабе. Она вышла за рамки теорий и разработала действенную систему руководства, где необходимо обратить внимание на каждого, от членов директората до руководителей подразделений и честолюбивых передовиков, потому что система эта появилась специально для решения новых задач бизнеса и благодаря новому подходу к работникам – как творческим и осознанно трудящимся личностям. Компания Red Hat – эпицентр новой парадигмы управления. Цель данной книги – показать, как создать такого рода открытую, управляемую людьми организацию и руководить ею таким образом, чтобы она могла производить больше, быстрее – и добиваться удивительных результатов.

Руководство открытой организацией

До работы в компании Red Hat я посвятил бóльшую часть своей профессиональной карьеры изучению бизнеса. В качестве партнера Бостонской консалтинговой группы (BCG)[18], где я проработал десять лет (уже имея двухлетний стаж работы в Гарвардской школе бизнеса), я наблюдал внутреннюю деятельность сотен компаний. Моя работа была проста: выявлять и решать проблемы. Я помогал компаниям разобраться в недостатках и выявить способы их преодоления. Подобным образом, уже как исполнительный директор Delta Air Lines, я стал главным в решении проблем и взял на себя ведущую роль по реструктуризации этой компании. За шесть лет работы в Delta и за время работы в BCG я многому научился. Я был уверен, что знаю, как должны функционировать эффективные организации. Я был уверен, что знаю, как управлять людьми и получать нужные результаты работы. Но мои представления о методах руководства и управления организациями изменились, когда я вошел в мир Red Hat и открытого кода.

Компания Red Hat показала мне альтернативу традиционному подходу к лидерству и менеджменту, в большей степени соответствующую меняющемуся бизнес-окружению. Традиционный подход к управлению бизнесом не был разработан для стимулирования инноваций, для удовлетворения потребностей и ожиданий трудящихся, требующих всё больше рабочих мест (привет миллениалам), или для работы в сегодняшнем темпе. Другими словами, я понял, что традиционный способ управления компаниями имеет большие ограничения, и они становились всё серьезнее.

Перемены в моем мировоззрении начались в 2007 году. Я только что покинул компанию Delta, после того как помог ей успешно преодолеть кризис. Пришел новый генеральный директор, и я понял, что настало время двигаться дальше и искать другие перспективы. Поскольку Delta была весьма заметной компанией, а поворот в ее судьбе признали успешным, мне звонили десятки рекрутеров, предлагающих что-то новое (больше всего предложений поступало по выведению компаний из кризиса) в самых разных местах, от частных инвестиционных фирм до гигантов из списка Fortune 500. Признаюсь, после стольких лет тяжелой работы было приятно, когда тебя кормили-поили и обхаживали люди с громкими именами.

Потом мне позвонил рекрутер из компании Red Hat. Будучи немного компьютерщиком – у меня есть степень бакалавра в Rice University в области компьютерных наук, – я имел представление о Linux, основном продукте компании Red Hat, и какое-то время использовал его настольную версию. Но о самой компании и о том, насколько широко распространено программное обеспечение с открытым кодом, я мало что знал. Проведя небольшой мониторинг, я был заинтригован. Отчасти интерес объяснялся тем, что после работы в компании Delta я опасался браться за какие-либо другие кризисные ситуации. Я отвечал за увольнение десятков тысяч людей. В то же время я всегда заботился о тех, с кем работал, и понимал, что этот процесс являлся весьма болезненным не только для меня, но и для моих партнеров. Многие другие компании, обхаживающие меня, хотели от меня того же, а я просто больше не мог этим заниматься – я возненавидел увольнять людей. Однако Red Hat предлагала нечто совсем иное – она была растущей компанией. Я получал шанс заняться созданием чего-то нового, а также вернуться к своим техническим «корням». Мне показался весьма странным тот факт, что компания может зарабатывать так много денег, продавая программное обеспечение, которое – теоретически – любой способен скачать из интернета бесплатно[19].

После разговора с рекрутером я выразил заинтересованность в собеседовании, и он спросил, не буду ли я против того, чтобы в воскресенье слетать в штаб-квартиру компании Red Hat в город Роли, Северная Каролина. Я подумал, что воскресенье – странный день для встречи. Но поскольку я всё равно собирался лететь в понедельник в Нью-Йорк, в общем-то мне было по пути, и я согласился. Я сел на самолет из Атланты и высадился в аэропорту Роли-Дарем. Оттуда я взял такси, которое высадило меня перед зданием компании Red Hat на территории кампуса Университета Северной Каролины. Было воскресенье, на часах 9:30 утра, и никого вблизи. Свет был выключен, и, проверив, я обнаружил, что двери заперты. Сперва я решил, что меня дурачат. Повернувшись, чтобы вернуться в такси, я увидел, что оно уже уехало. Очень скоро начался дождь; зонтика у меня не было.

Только я собрался пойти куда-нибудь, чтобы поймать такси, как Мэттью Шулик, позже председатель совета директоров и генеральный директор компании Red Hat, подкатил на своей машине. «Привет, – поздоровался он. – Хотите выпить кофе?» Мне это показалось необычным началом собеседования, но я понимал, что мне определенно нужно выпить кофе. В конечном счете, подумал я, потом мне будет проще поймать такси до аэропорта.

В воскресенье в Северной Каролине по утрам довольно тихо. Нам потребовалось некоторое время, чтобы просто найти кофейню, которая открывалась бы раньше полудня. Кофейня оказалась не лучшей в городе и не самой чистой, но она работала и там можно было выпить свежесваренного кофе. Мы сели за столик и начали беседу.

Минут через тридцать или около того я понял, что мне нравится, как всё идет; собеседование не было традиционным, но сам разговор оказался весьма интересным. Вместо того чтобы обсуждать тонкости корпоративной стратегии компании Red Hat или ее имиджа на Уолл-стрит – то есть заниматься тем, к чему я подготовился, – Мэттью Шулик больше спрашивал о моих надеждах, мечтах и целях. Теперь мне понятно, что Шулик оценивал, буду ли я соответствовать субкультуре и стилю управления компании.

После того как мы закончили, Шулик сообщил, что хотел познакомить меня с главным юрисконсультом компании Майклом Каннингемом, и предложил встретиться с ним теперь же, за ранним ланчем. Я согласился, и мы собрались уходить. Затем мой собеседник обнаружил, что у него нет с собой бумажника. «Упс, – сказал он. – У меня нет денег. А у вас?» Это застало меня врасплох, но я ответил, что деньги у меня есть и я не против того, чтобы заплатить за кофе.

Через несколько минут Шулик высадил меня в маленькой мексиканской закусочной, где я встретился с Майклом Каннингемом. Но никакого традиционного собеседования или деловой встречи опять-таки не последовало, зато состоялся еще один интересный разговор. Когда мы собирались оплатить счет, выяснилось: в ресторане сломалась машинка для оплаты кредитной карточкой, и у нас могут принять только наличные. Каннингем повернулся ко мне и осведомился, готов ли я заплатить, потому что у него не было с собой наличных денег. Поскольку я собирался в Нью-Йорк, у меня имелось много наличных, поэтому я заплатил за ланч.

Каннингем предложил подвезти меня до аэропорта, и мы поехали на его машине. Через несколько минут он спросил: «Вы не возражаете, если я остановлюсь и заправлюсь? Мы помчимся на всех парах». – «Нет проблем», – ответил я. Как только я услышал ритмичный стук насоса, раздался стук в окно. Это был Каннингем. «Эй, здесь не принимают кредитные карты, – сообщил он. – Могу я одолжить немного денег?» Я начал задаваться вопросом, действительно ли это собеседование или какая-то афера.

18

BCG (Boston Consulting Group) – международная компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге, входит в «большую тройку»; основана в 1963 году, имеет глобальную сеть более чем из 90 офисов в 50 странах мира.

19

Чтобы узнать больше о бизнес-модели Red Hat, читатель может обратиться к Приложению.