Страница 6 из 8
Пример:
Вы купили сложный цифровой фотоаппарат, Вам предложили два занятия. Первое – сразу, чтобы начать работать, второе – в любое выбранное Вами время (через месяц), когда возникли вопросы, связанные с практическим использованием. Возможно, на втором занятии клиент купит и аксессуары.
3. Если мы говорим о Вас как о сотруднике, представьте, что Вы предложили начальству заменить заболевшего коллегу не по Вашей специальности, которой Вы овладели самостоятельно без отрыва от производства. Глупец скажет Вам: «Не высовывайтесь». Но как тогда начальство увидит, что Вы достойны повышения, как минимум зарплаты?
Таких пакетов может быть много, может быть один. Главное – постараться сделать что-то, что будет не под силу конкурентам, тогда успех обеспечен. Но это в том случае, если к качеству продукта и выполнению Вами своих прямых обязанностей нет претензий. Кто дарит к неработающему TV DVD, выглядит, мягко говоря, глупо и может услышать о том, куда он может засунуть свой доппакет. Россия, господа!
Пример:
Вы устраиваете детский кукольный спектакль каждое воскресенье. Делаете это бесплатно. Билеты на такой спектакль стоят денег. И если ваш спектакль на хорошем уровне и дети в восторге, то их родители выберут Вас. Т. к. экономят время и деньги.
Итак, качество. Это то, без чего невозможно представить себя в конкурентной борьбе. Даже общества инвалидов производят товары, соответствующие всем требованиям. И, не побоюсь повторить, качество сейчас – это не заслуга, это обязательное требование. Причем следует помнить, что в усовершенствовании качества есть предел, т. к. на определенном этапе это приводит к росту издержек, и товар становится неконкурентоспособным из-за цены.
Но нас с Вами больше интересует, как добиться, чтобы эта позиция была нормой. Для этого существует несколько планов.
1. Если Вы производитель товара или услуги:
• полное описание процесса, то есть технологические карты, входящие ингредиенты с максимальным вниманием;
• контроль всей цепочки производства, контроль качества сырья;
• быстрая реакция при появлении брака, контроль качества продукта;
• обучение сотрудников;
• внедрение последних разработок;
• усовершенствование процесса и продукта.
2. Обратная связь с клиентами, когда Вы постоянно, особенно на стадии разработки и внедрения, консультируетесь со своим клиентом(ами) по вопросам удобства, цены, надежности, престижности и т. п. Все эти данные аккумулируются в специальных базах данных и анализируются всегда. Когда клиенты считают, что Ваш товар подходит по перечисленным требованиям, усилия следует направить не на совершенствование, а на поддержку стабильного уровня качества, т. е. добиться отсутствия брака и рекламации. В тех случаях, когда они все-таки имеют место, их устранение необходимо превратить в дополнительный пакет, а, значит, при ремонте, замене, решении конфликтных ситуаций продемонстрировать знания, заботу, понимание нужд клиента.
Обратную связь требуется поддерживать всегда для того, чтобы вовремя узнать, что позиции Вашего товара становятся уязвимы и по каким именно пунктам. Изучение рынка по другим разделам может быть менее важным, ведь главное не факты. Главное – те эмоции, которые Вы зажигаете в клиенте, а лучше него самого никто Вам об этом не расскажет. Запомните: в грамотном общении со своим клиентом залог успеха, ведь тогда Вы знаете его потребности, чаяния и сможете первым их удовлетворить.
3. Это общение со своим персоналом (сотрудниками). Здесь тоже очень важно знать реальную картину. Ведь Ваши служащие тоже являются чьими-то клиентами, их мнение важно и с этой точки зрения.
Никто не говорит, что нужно потакать всем прихотям клиентов и сотрудников – аппетит человека, как известно, ненасытен. Следует вычислять лишь обоснованные и правомерные, не противоречащие здравому смыслу и концепции предприятия. Конечно, существуют ОТК (отделы технического контроля), которые проводят проверки и следят, чтобы некачественный товар не попал к клиенту, но мы говорим о максимально полном получении информации, ее анализе и выработке программы своевременного реагирования. Помните, что лишь учитывая мнение клиента и создавая на производстве требуемые условия, возможно добиться того, чтобы качество из категории заслуги стало нормой жизни. Конечно, очень важен вопрос профподготовки и подбора кадров, а также вопрос материального стимулирования сотрудников (имеются в виду как поощрения, так и взыскания). Об этих вопросах мы поговорим позже.
Вы, наверное, уже заметили, что самый лучший руководитель мало стоит без грамотного, профессионально подобранного коллектива. В то же время коллектив невозможен без правильного своевременного руководства. Никто не будет работать без стимулов (как со знаком «+», так и со знаком «-»). Как сказано ранее, не великие полководцы выигрывают сражения и не великие армии, но армии под руководством полководцев, и лишь победив, они становятся великими. Вы – полководец, Ваш коллектив – это армия (если не понятна аналогия), а битва за клиента, довольного клиента, идет постоянно – это битва за выживание бизнеса и получение прибыли.
О том, как стать полководцем, Вы уже немного знаете, а вот как создать армию – коллектив единомышленников, найти правильную стратегию и победить – об этом продолжим в следующей главе.
Третья глава
О коллективе единомышленников, или Как сотрудников подбирать и воспитывать
Ранее я сказал, что для достижения цели мало хорошей команды или только хорошего руководства. Любой профессиональный руководитель мало стоит без своих сотрудников. Созидательный процесс дело коллективное, если Вы только не граф Толстой.
Хотя ведь кто-то печатал «Войну и мир», а кто-то делал бумагу для книги, и уже совсем, казалось, не имеет отношения к созданию шедевра человек, научивший нас читать.
Попробуйте написать книгу для людей, не умеющих читать, – вот так выглядит любой руководитель, если его не поддерживает коллектив. Вернее сказать, не может поддерживать ввиду своей неподготовленности. Я тоже хорошо знаю, как разбиваются лучшие идеи. Когда-то я думал, что, о глупость и тупость! виноваты мои сотрудники, а не я. Но с годами я стал задумываться: а кто набрал их на работу, кто организовал обучение и постановку задач. Еще позже я понял, что необходимо найти слова, чтобы зажечь людей, дать им желание и силы идти за мной. Ведь у них их нет и быть не должно, они не собственники бизнеса и пришли заработать на жизнь. Да, вот так просто на хлеб с маслом. А я им о довольных клиентах, о целях. Понимаете, к чему клоню? Да, именно, прочитав эту главу, Вы не сможете (если способны быть честным перед собой) обвинить в Ваших бедах подчиненных. Правду сказать, они и на самом деле во всем виноваты: именно они банкротят хозяев, разоряют предприятия и оставляют себя без работы, а, значит, и без средств к существованию. Редко кто из них может признаться в этом (ибо не ведают, что творят), да они этого и не понимают. Спросите у любого человека, который четыре раза за год сменил место работы, кто виноват, и поверьте, виновным будет кто (или что) угодно, только не он сам. Ведь в своем глазу бревна не разглядеть…
ПЕРВЫЙ ПРИНЦИП:
Для того и существует руководитель, чтобы заставить, именно заставить, разобщенных людей с разными интересами начать двигаться в одну сторону, а значит – стать КОЛЛЕКТИВОМ.
Почему коллективом, а не, как модно сейчас говорить, командой?
Команда работает (вернее, должна работать) по принципу «один за всех и все за одного», т. е. Ваши коллеги все вместе должны забыть о своих нуждах ради Вас. Верится с трудом. Раз результат общий, зачем напрягаться, если успех или неудачу Вы разделите на всех? Кто заметит, что Вы спите или пашете с утра до ночи? В коллективе же, как я это понимаю, необходимо оценивать действия каждого работающего индивидуально. Общая цель должна быть, но не должно быть уравниловки, т. е. модель здоровой конкуренции внутри предприятия. И не важно, каким будет поощрение: грамота, деньги или повышение по службе, – каждый должен быть оценен индивидуально. То же самое и с взысканиями.