Страница 10 из 28
Некоторые торговые агенты действуют самостоятельно – они совершенствуют продукты в соответствии с запросами клиентов и добиваются того, чтобы опытное производство изготовило новинку в ограниченном количестве. Фактически они проводят в жизнь собственные стратегии. Может быть, никто не обращает на них внимания. Однако иногда эти инновации замечают «наверху» – порой годы спустя, когда доминирующая стратегия компании дала сбой и руководители отчаянно ищут что-то новое. Тогда личная стратегия одного торгового агента заимствуется всей системой и превращается в корпоративную стратегию.
Кажется ли эта история неправдоподобной? Вовсе нет. Каждый может вспомнить подобные примеры. Но поскольку мы привыкли замечать только то, что ожидаем увидеть, то мы вряд ли проникаем в действительный смысл таких случаев, если верим, что стратегии должны быть заранее спланированы.
Давайте рассмотрим, как Канадская государственная служба кинематографии (NFB) пришла к стратегии выпуска полнометражных фильмов. NFB – федеральное государственное агентство, известное своей креативностью, с большим опытом выпуска короткометражных документальных лент. Несколько лет назад один из профинансированных агентством проектов неожиданно обернулся длинным фильмом. Чтобы его распространить, NFB обратилась к кинотеатрам и так случайно приобрела опыт продвижения полнометражных фильмов. Другие продюсеры откликнулись на эту идею, и со временем NFB приобрела паттерн выпуска таких фильмов.
Мой довод прост, очень прост: стратегии могут формироваться не только чьим-то волевым усилием, но и сами по себе. Осуществленная стратегия может сложиться стихийно под влиянием ситуации, а может быть создана намеренно, сформулирована и затем воплощена. Но когда планы не приводят к желаемым действиям, организация остается с неосуществленной стратегией.
Сегодня много говорят о нереализованных стратегиях и практически всегда отмечают, что проблема возникла на этапе внедрения. Руководитель оказался недостаточно строг, ситуация плохо контролировалась, персонал не был мотивирован. Оправдания находятся одно за другим. Иногда они соответствуют истине, но чаще оказываются слишком примитивными объяснениями. Так что следующий шаг – это обвинить разработчиков стратегии в недостатке ума.
Хотя многие нереализованные стратегии действительно бывают непродуманными, я полагаю, что причина часто не в них самих, а в том, что мы вообще разделяем формирование стратегии и ее внедрение, полагая, что мысль должна быть независима от действия и предшествовать ему. Да, надо быть умнее – но не только при определении стратегии. Иногда быть умнее означает позволить стратегии постепенно развиваться, вырастать из деятельности и опыта организации. Хороший стратег понимает, что не всегда его способностей достаточно, чтобы все просчитать заранее.
Ни один ремесленник не выделяет дни на то, чтобы думать, и дни на то, чтобы работать. Его сознание работает постоянно, одновременно с руками. Но крупные организации стараются разграничить работу «рук» и «головы» и таким образом разрывают жизненно важную связь между ними. Торговый агент, узнавший о неудовлетворенных запросах клиента, располагает информацией, которая может иметь стратегическое значение для всей организации. Но эти сведения бесполезны, если он не создает соответствующую стратегию сам или не передает сведения тем, кто может это сделать – либо потому, что канал связи заблокирован, либо потому, что «наверху» уже закончили формировать стратегию на ближайшее время. Эта убежденность в том, что стратегия вырабатывается «наверху», вдали от суеты повседневной деятельности организации, – одна из величайших ошибок традиционного менеджмента. И именно она стоит за многими серьезными неудачами в бизнесе и государственной политике.
В университете Макгилла мы называем стратегии, которые появляются без четких планов (или даже вопреки им), стихийными стратегиями. Действия просто складываются в паттерны. Конечно, со временем эти паттерны могут целенаправленно воспроизводиться, если высшее руководство их заметит и узаконит – но уже по факту.
Знаю, это кажется странным. Стратегии, которые появляются сами по себе? Руководители, которые только оформляют уже сложившиеся стратегии? За годы нашего исследования мы не раз сталкивались с критикой «пассивного» определения термина «стратегия», который в нашем восприятии прочно связан с проактивным поведением и свободой выбора. Ведь он означает «контроль» и происходит от древнегреческого слова, описывающего искусство полководца.
Но мы не отказались от своего определения по одной причине: обучение. Чисто осознанная стратегия исключает возможность учитывать новую информацию после того, как сформирована; стихийная стратегия приветствует ее. В этом случае на каждое обстоятельство и каждое действие реагируют по очереди, и постепенно складываются паттерны.
Наша ремесленница делает статуэтку. Она не держит равновесие, так что мастер убирает немного глины с одного края, добавляет на другой. Получается уже лучше, но все-таки не совсем то, что она задумывала. Она изготавливает новую статуэтку, затем еще одну и еще одну. В конце концов, через несколько дней, месяцев, лет у нее выходит так, как хочется. Сложилась новая стратегия.
На практике, разумеется, для формирования стратегии нужны две опоры: осознанность и стихийность. Если исключительно осознанная стратегия препятствует обучению, то исключительно стихийная – контролю. В крайнем своем проявлении ни та ни другая не будут эффективны. Обучение необходимо сочетать с контролем. Поэтому наша исследовательская группа называет стратегией и стихийное, и осознанное поведение.
Конечно, в реальности исключительно осознанные и исключительно стихийные стратегии не встречаются. Никакая организация – даже древнегреческая армия под руководством стратега – не обладает такими знаниями, чтобы предусмотреть все заранее и не учитывать новой информации при осуществлении стратегии. И никто, даже индивидуальный предприниматель в лице талантливого гончара, не может быть настолько гибким, чтобы во всем полагаться на случай и не пытаться контролировать ситуацию. В ремесле контроль так же необходим, как чувство материала. Таким образом, осознанные и стихийные стратегии формируют два полюса, между которыми умещаются все стратегии, создаваемые в реальном мире. Некоторые тяготеют к одному из полюсов, но большинство располагается посередине.
Эффективные стратегии возникают самыми разными способами.
Эффективные стратегии появляются в самых необычных местах и развиваются неожиданными способами. Не существует единственно верного способа определять стратегию.
На гончарном круге заготовка для статуэтки котика сплющилась, и гончар видит в глине будущую фигурку быка. Глина налипла на скалку, и в результате изготовлены цилиндрические сосуды. Тонкие керамические скульптуры изобретены из-за нехватки глины и маленького размера печи во временной студии. Так, ошибки превращаются в возможности, а ограничения стимулируют творчество. Точно так же естественная склонность к экспериментам или просто скука способствуют стратегическим изменениям.
Подобные случаи найдутся в каждой организации, которая создает свои стратегии. Канадская государственная служба кинематографии, получив неожиданно длинный фильм, открыла для себя стратегию полнометражных лент. Отдельного упоминания стоят их экспериментальные фильмы, где творчески использовались озвучка и элементы мультипликации. В течение двадцати лет NFB стабильно, но в небольших количествах выпускала такие ленты; практически все их создал один и тот же человек – Норман Макларен, знаменитый канадский мультипликатор. Он проводил личную стратегию, направленную на эксперименты; стратегия была осознанной для него самого (впрочем, неясно еще, наметил ли он всю серию фильмов сразу или задумывал их один за другим), но не для организации в целом. Двадцать лет спустя другие режиссеры стали следовать его примеру, поток экспериментальных лент увеличился, и личная стратегия одного человека превратилась в корпоративную.