Страница 11 из 28
Другой пример: в 1952 году, когда в Канаде появилось телевидение, в NFB родилась стратегия консенсуса. Высшее руководство организации было против производства фильмов для телевидения. Однако, пока шли споры, один из режиссеров снял телесериал. Это создало прецедент, и его коллеги один за другим также начали снимать ленты для нового средства коммуникации. Через несколько месяцев NFB – вместе с высшим руководством – обнаружили, что на ближайшие несколько лет уже сложилась целая стратегия, причем такого подъема канадский кинематограф не знал ни до, ни после. Стратегия консенсуса возникла спонтанно – в результате ряда решений, независимо принятых разными режиссерами, которые хотели выпускать определенные фильмы. Можно ли назвать эту стратегию осознанной? Для режиссеров она была таковой, для руководства – нет. А для организации в целом? Это уже зависит от точки зрения, от того, как вы предпочитаете толковать мышление организации.
Случай с NFB может показаться крайностью, однако он демонстрирует процессы, которые наблюдаются в любых организациях, хоть и не всегда так ярко проявляются. Сомневающихся отсылаю к книге Ричарда Паскейла о том, как компания Honda случайно добилась успеха на американском рынке мотоциклов[16]. Постфактум стратегия японской фирмы кажется гениальной, но на деле менеджеры Honda совершали ошибку за ошибкой, пока рынок сам не сказал им в резкой форме, что нужно делать. Единственное, в чем не ошиблись представители фирмы, которые работали в США и сами ездили на мотоциклах Honda (тем самым непреднамеренно обнаружив реакцию рынка), – это в том, что учились непосредственно по ходу дела.
Все упомянутые выше стратегии полностью или частично отражают «инициативу снизу» в стратегическом менеджменте. Стратегии растут как сорняки в огороде. Они появляются везде, где у людей есть возможность учиться (потому что они находятся в непосредственном контакте с ситуацией) и где имеются ресурсы, поддерживающие эту возможность. Такие стратегии превращаются в организационные, когда они становятся коллективными, то есть распространяются настолько, что влияют на поведение большей части сотрудников.
Конечно, эта картина утрирована. Но ничуть не более, чем традиционный взгляд на стратегический менеджмент, который в нашем метафорическом огороде можно было бы назвать «теплицей». Ни тот, ни другой подход не идеален. Действительность всегда оказывается где-то между ними. Среди наиболее эффективных стратегий, выявленных в нашем исследовании, именно те, где осознанные решения и контроль сочетались с гибкостью и обучением на уровне организации.
Для начала рассмотрим так называемую зонтичную стратегию. Высшее руководство задает самое общее направление (например, изготавливать только высокорентабельную и высокотехнологичную продукцию или использовать в производстве определенные технологии термокомпрессионной сварки и нанесения защитного покрытия), а детали (например, какими должны быть продукты) оставляет на усмотрение тех, кто находится ниже в организационной иерархии. Такая стратегия одновременно и осознанная (задано общее направление), и стихийная (детали прорабатываются на местах), и вдобавок осознанно стихийная, поскольку процесс организован так, чтобы позволить стратегиям складываться по ходу дела. Компания IBM использовала зонтичную стратегию в начале 1960-х годов, когда высшее руководство задало общие требования к новому семейству компьютеров серии IBM 360, которые затем детально прорабатывались на других уровнях организации[17].
Стихийно осознанной можно назвать процессную стратегию, при которой руководство контролирует процесс формирования стратегии и отвечает за структуру, распределение ресурсов, рабочие операции и т. д., а «наполнение» предоставляет другим уровням.
Процессная и зонтичная стратегия особенно распространены в организациях, где требуется большой опыт и творческий подход, таких как 3M, Hewlett-Packard, Канадская государственная служба кинематографии. Такие организации действуют эффективно только тогда, когда люди, воплощающие их стратегии, имеют возможность их формировать, потому что именно на нижних ступенях иерархии сотрудники ближе всего знакомы с ситуацией и одновременно обладают необходимыми техническими познаниями. В некотором смысле такие организации состоят из мастеров-ремесленников, каждый из которых также должен быть стратегом.
Реориентация стратегии осуществляется небольшими квантовыми скачками.
Традиционное представление о стратегии в литературе по планированию состоит в том, что изменения должны быть постоянными. Организация должна постоянно адаптироваться к новым ситуациям. Однако это оборачивается парадоксом – ведь сама концепция стратегии основана на стабильности, а не на переменах. Та же самая литература утверждает, что организация осуществляет стратегии, задавая общий курс развития и направления деятельности и добиваясь желаемых действий от сотрудников на базе общих, устоявшихся принципов. В соответствии с любым определением стратегия, особенно с точки зрения планирования, обеспечивает стабильность организации. Без стабильности стратегия невозможна (нельзя задать курс на будущее, нет опоры на прошлый опыт). Более того, сам факт наличия стратегии, особенно формализованной (а традиционная литература предписывает менеджерам формализовать стратегии), препятствует стратегическим изменениям!
Традиционная точка зрения не в состоянии учесть, как и когда проводить в жизнь изменения. Главная дилемма в формировании стратегии – это необходимость поддерживать и стабильность, и изменения, то есть сосредотачивать усилия на достижении операционной эффективности, с одной стороны, и адаптироваться к внешним изменениям, с другой.
Ряд исследований, в том числе наше, показали, что организации справляются с этими двумя противоборствующими силами, работая с ними по очереди. В деятельности любой организации обычно можно наблюдать периоды стабильности и периоды изменений; причем резкие изменения в стратегической ориентации являются редкостью.
Изучая работу корпорации Steinberg’s – крупной сети супермаркетов со штаб-квартирой в Монреале, – мы выявили за шестьдесят лет (с момента основания компании до середины 1970-х) только две серьезные переориентации: переход на самообслуживание покупателей в 1933 году и открытие торговых центров и переключение на общественное финансирование в 1953 году. В Volkswagenwerk с конца 1940-х до 1970-х произошла всего одна переориентация: с классического «жука» на модели в стиле Audi, о чем упоминалось выше. А авиакомпания Air Canada за первые сорок лет существования вообще не меняла изначальный курс.
Наши коллеги из университета Макгилла Дэнни Миллер и Питер Фризен, изучая деятельность целого ряда компаний (особенно высокоэффективных), обнаружили, что такая модель изменений настолько распространена, что они сочли возможным поставить ее в центр собственной теории, которую назвали квантовой теорией стратегических изменений[18]. Вкратце теория сводится к тому, что организации в разные периоды своего существования придерживаются одной из двух различных моделей поведения.
Большую часть времени организации следуют выбранной стратегической ориентации. Может показаться, что в их деятельности постоянно что-то меняется, однако эти изменения укладываются в рамки той же ориентации (например, совершенствование существующего розничного формата) и сводятся к тому, чтобы делать все то же самое, но больше, а иногда и лучше. Большинство организаций держатся за эти периоды стабильности, когда успех достигается не изменением стратегий, а интенсивным использованием уже имеющихся. Подобно мастерам-ремесленникам, они совершенствуют результаты за счет своих развитых профессиональных качеств на отработанных направлениях.
16
Richard T. Pascale, Perspective on Strategy: The Real Story Behind Honda’s Success California Management Review, Spring 1984, pp. 47–72.
17
James B. Qui
18
Da