Страница 9 из 28
Гончар видит перед собой ком глины на гончарном круге. Он сосредоточен на глине, но одновременно сознает, что находится в этот момент между своим прошлым опытом и будущими возможностями. Он точно знает, что ему удавалось в прошлом, а что нет. Он прекрасно знает свое дело, свои возможности и свой рынок. Но ремесленник скорее ощущает это интуитивно, чем анализирует; его знания – неявные, имплицитные. Все это работает в его сознании, в то время как его руки работают с глиной. Предмет, который окажется на круге, вероятно, получится в традиции прошлых работ гончара. А может быть, он решит попробовать что-то совершенно новое. Но в любом случае прошлый опыт всегда присутствует в этом процессе и отражается на будущем.
Развивая метафору: менеджеры – это ремесленники, а стратегия – их глина. Подобно гончару, они находятся между прошлым корпоративного потенциала и будущим рыночных возможностей. И если они действительно мастера, то применяют в работе глубокие знания материала, с которым имеют дело. Так созидается стратегия.
Дальше мы рассмотрим, как в действительности формируются стратегии (и как они должны были бы формироваться). Я буду опираться на примеры из жизни: во-первых, на данные научного проекта, изучавшего закономерности формирования стратегий, которым я руководил с 1971 года в университете Макгилла; и, во-вторых, на опыт ремесленной работы моей жены, которая начала делать керамику в 1967 году.
Стратегии – одновременно планы на будущее и воспроизведение прошлых образцов.
Спросите любого, что такое стратегия, и вы наверняка услышите в ответ, что это некий план, четкие указания на будущее. Затем попросите этого человека привести пример реальной стратегии – конкурента, правительства или его собственной. Вполне вероятно, что ваш собеседник изложит последовательность действий из прошлого. Оказывается, стратегия – одно из тех понятий, которые мы склонны определять одним образом, а на практике использовать иначе, не замечая при этом разницы.
Причина проста. Невзирая на словарное определение стратегии (и на то, что корни это слово берет в греческом военном деле), мы применяем этот термин в равной степени для объяснения действий в прошлом и для описания намерений в будущем. В конце концов, если стратегии можно спланировать и выработать, их можно осуществить и реализовать (или не реализовать, как порой бывает). Именно это отражают паттерны – схемы прошлых действий, то, что я называю осуществленной стратегией. Более того, план не обязательно порождает паттерн (некоторые стратегии вырабатываются, но так и не осуществляются), и паттерн не обязательно проистекает из плана. В организации может сама собой сложиться схема действий (осуществленная стратегия), и никто не будет этого сознавать, не говоря уже о том, чтобы зафиксировать ее в планах.
Восприятие паттернов, как и восприятие красоты, у каждого свое. Но достаточно изучить хронологический список работ нашей ремесленницы, чтобы выявить четкие паттерны, по крайней мере, в определенные периоды. Так, до 1974 года она изготавливала из керамики декоративные статуэтки животных и другие мелкие предметы. Затем эта «стратегия безделушек» резко оборвалась, и постепенно сформировались новые паттерны – скульптуры и керамические тарелки с ярко выраженной текстурой и без глазурного покрытия.
Найти похожие паттерны в деятельности организаций не намного труднее. Более того, их оказалось даже проще выявить в работе таких крупных компаний из нашего исследования, как Volkswagenwerk и Air Canada (что неудивительно – ведь ремесленнику изменить стиль работы в студии куда проще, чем автомобилестроительной компании переоснастить сборочные линии). Исследование модельного ряда Volkswagenwerk с конца 1940-х до конца 1970-х четко показывает сосредоточение внимания на «жуке» вплоть до конца шестидесятых, когда этой знаменитой модели стали лихорадочно искать замену за счет приобретений и собственных разработок, а затем в середине семидесятых произошла стратегическая переориентация на стильные переднеприводные автомобили с жидкостной системой охлаждения.
Но как же преднамеренные стратегии – те самые формальные планы и инструкции, которые мы представляем себе, когда произносим слово «стратегия»? Как ни парадоксально, именно с ними возникают проблемы. Даже в случае с нашей ремесленницей как нам узнать, какие стратегии она для себя разрабатывала изначально? Если бы можно было вернуться назад во времени, увидели бы мы какие-то сформулированные намерения? И если да, то можно ли было бы на них положиться? Мы часто обманываем и себя, и других, отвергая подсознательные мотивы наших действий. Не забывайте, что намерения почти ничего нам не стоят, во всяком случае, по сравнению с их воплощением в жизнь.
Вы ошибаетесь, если думаете, что все это касается только психоанализа по Фрейду и чтения мыслей гончара, но не имеет отношения к практике производства автомобилей. Ведь кто знает, что на самом деле стоит за стратегиями Volkswagenwerk – и в чем вообще они состоят? Можно ли просто предположить в контексте коллектива, что преднамеренные стратегии компании отражены в ее формальных планах или в заявлениях руководителей? А что если это лишь неоправданные надежды, рационалистические обоснования или вовсе дезинформация для конкурентов? И даже если такие явные стратегии существуют, насколько их разделяют сотрудники организации? Как проанализировать «коллективную мысль»? И, кстати, кто здесь в конечном счете разрабатывает стратегию?
Традиционные представления о стратегическом управлении отвечают на эти вопросы просто: теоретики организаций называют это компетенциями. Взгляните на любую публикацию в деловой прессе: если General Motors предпринимает какое-то действие, это объясняется тем, что генеральный директор компании разработал стратегию. Раз что-то осуществляется, значит, за этим стоит замысел, а он автоматически приписывается руководителю.
В короткой журнальной статье такое предположение объяснимо, даже если оно неверно. У журналистов нет времени исследовать происхождение стратегии, а General Motors – крупная и сложно устроенная организация. Но задумайтесь, сколько людей на самом деле вовлечено в сложные и хаотичные процессы, которые стоят за этим предположением: совещания и дискуссии, тупиковые ситуации, отказ от идей и выдвижение новых. А теперь представьте попытку построить вокруг этого предположения формальную систему выработки стратегии. Неудивительно, что формальное стратегическое планирование часто оборачивается громким провалом!
Чтобы распутать эту тайну – и отойти от искусственной сложности, которую мы возвели вокруг процесса принятия стратегии, – вернемся к нескольким базовым понятиям. В основе всего лежит тесная связь между мыслью и действием. Это ключ к мастерству художественного ремесла – и к мастерству создания стратегии.
Стратегии не обязательно заранее продуманы – иногда они рождаются на ходу.
Практически все написанное о формировании стратегии определяет его как осознанный процесс. Сначала мы думаем, затем действуем. Сначала формулируем, затем воплощаем. Прекрасная разумная последовательность. С какой стати кто-то будет поступать иначе?
Наш гончар в студии раскатывает глину, чтобы сделать скульптуру. Глина прилипает к скалке и наматывается на нее. А почему бы не сделать цилиндрическую вазу? Одна идея ведет к другой, и появляется новый опыт, образуется новый паттерн. Действие повлекло за собой мысль – и родилась стратегия.
Торговый агент наносит визит покупателю. Продукт не вполне устраивает клиента, и вместе они придумывают, как его можно усовершенствовать. Агент возвращается на производство и сообщает об этих предложениях. После нескольких попыток изменения внедрены. Появляется новый продукт, а затем и новый рынок. Компания изменила стратегический курс.
Конечно, далеко не каждому торговому агенту везет так, как герою нашего примера или как нашему гончару. Когда ремесленник – сам себе организация, он сам реализует то, что формулирует, поэтому инновации легко и быстро встраиваются в стратегию. В крупной организации тот, кто предлагает инновацию, может быть на десять уровней удален от руководителя, которому полагается диктовать стратегию, а еще торговому агенту, вероятно, придется поделиться идеей с десятками коллег.