Страница 8 из 9
Почему вы ушли с предыдущего места работы?
Каковы ваши сильные стороны?
Каковы ваши слабые стороны?
Есть ли у вас недостатки и вредные привычки?
Получали ли вы другие предложения работы?
Насколько успешно вы прошли собеседование в других местах?
Если заметили, все эти вопросы про прошлый опыт. Напрашивается вывод: если есть опыт, то, вероятно, кандидат справится с новой работой. Вероятность такая существует, но она не высокая. Кандидат, сталкиваясь с подобными вопросами, понимает, как на них правильно отвечать. Его ответ вас почти всегда порадует.
Заглянуть в будущее
Если бы у вас было три минуты на интервью, то лучше задать один вопрос вместо десяти: «В какие сроки вы можете приступить к новой работе и как будете ее выполнять?»
Вопросы, к которым нет заготовленных ответов, лежат в плоскости будущего: узнайте не «что он делал», а «что он намерен делать для выполнения поставленных задач».
Примеры правильных вопросов:
Как вы понимаете свою задачу на должности… в нашей компании?
Как вы видите свой первый день, неделю, месяц?
Каких успехов вы намерены добиться в нашей компании через год?
Какие знания и навыки вам понадобятся для работы с нашим продуктом на нашем рынке?
К чему вам нужно быть готовым для того, чтобы выполнять плановые показатели?
Накидайте кратко бизнес-план по направлению А…
Какие у вас идеи по улучшению качества и скорости логистики в нашей компании?
Какие таланты вы сможете применить у нас в компании уже через три месяца?
Вопросы должны быть прикладными к задачам и выполняемой работе, а не абстрактными, как, например: «Как вы представляете себе успех?»
Пусть кандидат подумает
Дайте ему время, не торопите с ответом, дайте чистый лист бумаги. Вам важнее, чтобы он включил голову. Важно запустить созидательный процесс. Предоставьте ему возможность на интервью соприкоснуться со спецификой вашей компании, а не просто оперировать в голове знакомыми понятиями.
Задавая вопросы с проекцией на будущую работу, вы обнаружите у кандидата способность (или ее отсутствие) вникать в суть дела, уточнять критерии, думать и искать варианты и принимать решения. Вы увидите, как на самом деле человек относится к незнакомым для него задачам и как быстро сможет адаптироваться к вашей специфике.
Если вы приходите к парикмахеру, то вам намного важнее знать, что он сделает на вашей голове через 30 минут, чем то, что он делал на других клиентах 2 года назад.
Подавляющее большинство собеседований похоже на бессмысленные ритуалы. Компания себя хвалит, потом кандидат себя хвалит, все вежливо улыбаются и расходятся довольные собой. А то, ради каких задач была встреча, – ни слова.
Часть вторая
Секреты управления
Секрет 11
Как перестать быть «человеком-оркестром»?
Часто предприниматель, создающий бизнес, устраивается сам к себе на работу на должность «человека-оркестра». Он выстраивает не бизнес, а рабочее место, с которого ему сложно уволиться. Он оказывается рабом своей империи. Его рабочий день длится по 12 часов, а свой отпуск он каждое лето переносит на следующий год. При этом каждый день наполнен драйвом, интересными задачами, которые под силу решить только ему самому. Сколько еще лет так работать? Важно уметь абстрагироваться, взглянуть на свою кипучую деятельность со стороны. В этой главе я поделюсь несколькими упражнениями, как перестать все делать самому.
Существует два противоположных мифа относительно работы руководителя.
МИФ ПЕРВЫЙ
«Руководитель – это тот, на ком все держится». От него зависит почти все в компании: прибыль, клиенты, партнеры, сотрудники, отношения с проверяющими органами.
Это греет самолюбие. Ведь приятно осознавать себя центром Вселенной.
МИФ ВТОРОЙ
«Руководитель – это тот, то крутится как белка в колесе». В этой метафоре прослеживается бессмысленность и бесконечность действий. Ему не позавидуешь, так как именно ему приходится решать все проблемы бизнеса. Он является заложником обстоятельств, приходит на работу раньше всех, уходит позже всех. Работает без отпуска и выходных.
Эти два противоположных мифа показывают нам, что роль руководителя – быть внутри системы. Он является самой главной «шестеренкой механизма» своей компании.
Цель руководителя
На своих тренингах я иногда спрашиваю участников: «Зачем нужен руководитель? В чем его роль?»
И получаю ответ: «Руководитель нужен для того, чтобы обеспечить результаты!»
Ответ наполовину верный. Ведь результат не может зависеть на 100 % только от управленца, иначе зачем тогда нужны сотрудники? Например, цель руководителя отдела продаж не только в выполнении плана продаж. Если РОП (руководитель отдела продаж) своими действиями обеспечивает 80 % результата, то он плохой управленец. Его роль должна сводиться к организации устойчивой системы продаж из сотрудников, процессов, мероприятий. А эта система должна быть отчуждаема, т. е. обеспечивать нужный результат независимо от настроения и состояния здоровья руководителя. Что мешает построить такую систему?
В своей практике я выявил 3 основных заблуждения, которые уводят руководителя по неверному пути.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ 1
«Руководитель должен быть в гуще событий»
Согласно этой установке, эффективность управления находится внутри деятельности. Ты успешен, если работаешь больше всех, дольше всех. Ты должен быть в курсе всех проблем и решений. Это состояние похоже на хорошую усталость, когда ты только что переплыл озеро вплавь. Ты чувствуешь, что хорошо поработал, ощущаешь прогресс в своей технике. Поднимаешь голову и видишь проносящийся мимо тебя катер… Там, конечно, люди не плывут сами, может, даже не умеют этого делать. Но вас не покидает мысль, что это тоже альтернатива. Чтобы переплыть озеро, не всегда нужно быть в гуще событий.
Выход из заблуждения – руководитель должен быть в стороне, наблюдать за процессом, делегировать работу и искать новые возможности для развития. Пока ты оттачиваешь свой стиль плавания, ты не придумаешь других способов, таких как катер.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ 2
«Руководитель должен быть экспертом № 1»
У вас должен быть самый высокий IQ, самые глубокие познания в продукте и процессах. Это заблуждение активно подпитывают ваши сотрудники. Они приходят к вам с вопросами, когда им нужен совет. Если вы не можете найти правильный ответ, какой же вы руководитель?
Однако, ВСЕ знать НЕ обязательно. Ваша роль сводится к объединению людей, которые в чем-то умнее вас. Притча про Генри Форда гласит. Когда ему задавали какой-нибудь конкретный специфический вопрос: «Чем отличается процесс сборки автомобиля на вашем предприятии, если сравнить…?» – он отвечал: «Я не знаю, но могу позвонить своему человеку, который точно знает…»
Такое заблуждение может мешать особенно людям с техническим складом ума, которые занимаются техническим бизнесом. Им важно быть экспертом в своей компании. Это, в свою очередь, мешает, например, им нанимать других экспертов. Не случайна поговорка – под могучим дубом ничего не растет!
Выход из заблуждения – необходимо разрешить себе не быть самым экспертным в компании. Новая возможность – это чувствовать себя уверенно в роли организатора людей, которые умнее и профессиональнее тебя. Нужно давать возможность другим расти, чтобы компания в будущем смогла обогнать по компетенциям своего основателя.