Добавить в цитаты Настройки чтения

Страница 14 из 17



Стратегическое видение – детальное описание будущего идеального состояния организации, которое служит ориентиром в процессе постоянных изменений в долгосрочной перспективе.

По мнению А. Томпсона и А. Стрикленда, стратегическое видение должно обладать достаточным пафосом и выражать сверхзадачу деятельности компании, чтобы соответствующим образом настроить персонал организации. При этом следует учесть, что деятельность по удовлетворению покупателей, на пользу людям лучше мотивирует работников, чем необходимость выплаты дивидендов акционерам.

Шведские ученые Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале в своей книге «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта» утверждают, что лучшие лидеры – это директора по сказкам. Они говорят о том, что лидеры мотивируют и заводят людей, рассказывая им о том, почему и с какой целью они каждый день приходят на работу. Таким образом, сотрудники, приходя на работу, и клиенты, приобретая что-то у вас, соглашаются быть частью этой истории. Без истории вы только товар. Вот вопросы, которые помогут вам приобрести историю: куда вы держите путь? почему людям стоит пойти за вами? чем вы и ваша организация отличаетесь от других? Взгляните на формулировку своих миссии и видения и будьте лучшими.

Видение позволяет сформировать предварительные цели компании, внести ясность в представления о направлении движения компании, создает перспективу, придает смысл и значение повседневной деятельности.

Если миссия организации определяет настоящее, то видение относится только к будущему и при достижении желаемого состояния организации должно быть сформулировано снова. При формировании видения компании необходимо каждый раз по-новому определять ее место и роль в современном экономическом пространстве, объективно оценивать состояние рынка и прогнозировать возможности развития организации с учетом всех значимых факторов. В противном случае компания может не достичь поставленных целей.

Примеры формулировок видения российских и иностранных компаний[32].

1. Google. Задача – обслуживание наших конечных потребителей. Всегда стояла во главе угла того, что мы делаем, и остается нашим приоритетом номер один. Наша цель – развивать сервисы, которые сделают лучше жизнь как можно большего количества людей. Мы гордимся продуктами, которые разработали, и надеемся, что те продукты, которые нам еще предстоит создать, окажут более благотворное влияние на жизнь людей во всем мире.

2. Panasonic. Задача – в ходе своей деятельности мы долгое время вырабатывали своеобразную «ДНК потребительской электроники». Сделав ее основой всех наших бизнес-процессов, мы и впредь будем улучшать жизнь своих клиентов во всех ее аспектах: в быту, работе, путешествиях, при пользовании транспортом и проч. Четыре наши компании – Appliances Company, Eco Solutions Company, AVC Networks Company и Automotive & Industrial Systems Company – сыграют ключевую роль при внедрении в «индустрии», тесно связанные с продуктами для повседневной жизни. Мы будем сотрудничать с ведущими представителями каждой отрасли, создавая инновационные продукты и услуги, которые улучшат жизнь наших клиентов и помогут нам реализовать принцип A Better Life A Better World.

3. ОАО «Российские железные дороги». Задача – компания «Российские железные дороги», являясь своеобразной кровеносной системой страны, перед которой ежедневно стоят ответственные задачи транспортировки людей и грузов, видит для себя широкие возможности в интеграции в мировое экономическое пространство.

4. ПАО «Газпром нефть». Задача – стать крупным международным игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифицированным портфелем активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью.

5. ООО «Яндекс». Задача – создавать платформы, к которым могут подключаться не только интернет-сервисы, но и вообще все бизнесы – от магазина до таксопарка. Мы создаем новые инструменты, которыми могут пользоваться люди для взаимодействия с этими бизнесами, где бы они ни находились и какую задачу бы ни решали.

Структура видения организации может быть представлена несколькими уровнями.

1. Микроуровень – бизнес-процессы, заинтересованные группы.

2. Локальный уровень – представление о регионе ведения бизнеса.

3. Макроуровень – состояние и перспективы развития национальной экономики, политико-правовая среда, социокультурные факторы, демографическая ситуация в стране, развитие техники и технологий, природная среда, экологическая обстановка и т. п.

4. Глобальный уровень – представления о текущем и будущем состоянии мировой финансовой системы, глобальной экономики в целом.

Формирование видения целесообразно осуществлять коллективно, привлекая к этой работе менеджеров высшего и среднего уровня, при этом члены управленческой команды должны предложить ответы на следующие вопросы:

• какой вы видите организацию через 5, 10, 15 лет?

• насколько успешна деятельность организации?



• на каких рынках работает организация?

• компетентность в каких сферах деятельности делает организацию уникальной?

• какие цели были достигнуты и каким образом?

Детальное представление будущего возможно только в том случае, если менеджмент организации хорошо ориентируется в настоящем и понимает предназначение компании, поэтому формулировка видения опирается на содержание миссии организации.

Как показывает практика бизнеса, идеологические основы управления организацией в большей степени влияют на успех, чем все остальные факторы (ресурсы, структура и др.), поэтому наряду с миссией и видением компании система организационных ценностей представляет собой стратегически важную разработку.

Ценности организации – предметы, явления, процессы и отношения, удовлетворяющие потребности большинства членов организации и имеющие свойства, определяющие желательное поведение сотрудников организации; это фундаментальные принципы, призванные объединить все усилия сотрудников компании на воплощении ее миссии.

Как основа организационной культуры ценности позволяют построить систему управления, не требующую постоянного личного контроля со стороны менеджеров, так как ценности отражаются в организационных правилах, нормах, стандартах и традициях, регламентирующих поведение работников. Приверженность корпоративным ценностям рождает у сотрудников организации внутреннюю мотивацию трудовой активности, сопровождающуюся ростом производительности труда, и вызывает настоящую гордость за принадлежность к компании.

По мнению российского ученого А. И. Пригожина, ценности – это представления о должном, лучшем, самом важном, ради чего стоит трудиться, жертвовать временем, силами и чем-то еще, представления о совершенстве в разных сферах жизни[33].

Формирование системы ценностей может происходить спонтанно в процессе развития организации, при этом ценности, разделяемые сотрудниками компании, не следует делить на правильные и неправильные. Для того чтобы изменить ценности, создающие барьер для реализации выбранной стратегии, руководству целесообразно открыто демонстрировать, какое поведение персонала является желательным. В этом случае система ценностей будет культивироваться сознательно благодаря продуманной и профессиональной работе менеджмента, что в итоге приведет к интеграции и консолидации усилий всех сотрудников компании и сформирует такое важное конкурентное преимущество, как лояльность персонала.

Пример. Ценности Группы ВТБ[34].

1. Доверие клиентов. Мы работаем для того, чтобы сохранить нашу самую большую ценность – доверие клиентов.

32

Источники – официальные сайты компаний.

33

Пригожин А. И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим / А. И. Пригожин. – М.: Дело, 2010.

34

Официальный сайт Группы ВТБ. – Электронный ресурс: http://www.vtb.ru/