Страница 3 из 9
Мы часто в работе приводим спортивные метафоры. Большие достижения и победы в спорте невозможны без длительных тренировок, многократных попыток, приложения сверхусилий. И только потом, как итог – награды, медали, кубки, рекорды. Чем больше спортсмен тренируется, тем больше ему везёт! Так же и в бизнесе. Консультант может поработать над техникой, составить план тренировок, скорректировать систему питания, воодушевить на победу, но он не выступит за Вас на соревнованиях. Это Ваш забег и Ваша дистанция! И там, впереди – Ваша медаль и Ваша победа.
Единственно работающий вариант, который приводит к результату, – партнёрство консультанта и руководителя, основанное на доверии. Консультантов не надо бояться, их не надо превозносить, в них не надо верить, как в волшебников. С ними важно СО-ТРУДничать, т. е. совместно трудиться.
Но партнёрство и доверие – они ведь тоже не вдруг, не чудесным образом появляются. Мы точно не забудем случай, когда, обсудив с заказчиком запрос, наметив перечень работ и заключив контракт (а заняли эти процедуры месяца два), заказчик на первой рабочей встрече сказал: «А теперь, когда мы с вами работаем, я могу сказать вам правду». Что говорить – посмеялись, поменяли пару приложений в договоре, скорректировали программу работы и начали подготовку к большому соревнованию за место на рынке. Изменения неизбежны, и если консультант прошёл проверку «свой-чужой», а заказчик перестал скрывать «анамнез» – дело будет. Дело, не чудо.
Дорогие руководители, вспомните, что говорил кот Матроскин: «Совместный труд для моей пользы… он объединяет!». А тем руководителям, которые пока не дошли до мудрости Матроскина, мы советуем продолжать читать наши вредные советы с карандашом.
Р. S. 20 января в Сан-Себастьяне отмечают Тамборраду – день ударников и ударных инструментов. Мы желаем всем руководителям освоить чудесный марш: ТУЦ-ТУЦ-ТУЦ-ТУЦ… И вперёд – навстречу чуду!
История № 3
«Тот самый» руководитель
В прошлой истории мы писали про сверхожидания руководителей от консультантов. На этот раз мы поговорим про сверхожидания от сотрудников, а точнее – про распространённую среди руководителей иллюзию, что где-то на бескрайних просторах рынка труда есть тот единственный кандидат, удивительный, уникальный, который может и сделает. Ведь «нет пророка в своём отечестве!».
А теперь история. Пару лет назад мы работали с одной интересной организацией, занимающейся социально значимым делом в масштабе всей страны. Сердцем компании являлась технология, аналогов которой в мире нет. И стояла понятная задача – реализовать все возможности этой уникальной технологии и подарить миру очередной Xerox, Teflon или Wi-Fi.
Управление осуществлялось советом директоров с привлечением представителей инвесторов. Многочисленные попытки найти согласие по операционным вопросам наталкивались на непреодолимые стратегические противоречия. Но несмотря на разногласия, надежда на «того самого» грела управленческие души совета директоров. «Тот самый» предстал перед ними в образе исполнительного директора.
Окрылённые единодушием топ-менеджеры радостно встретили героя и стали ждать от него подвигов.
Принятие героем полномочий больше напоминало анекдот:
– Штурман, приборы!
– Двести!
– Что двести?
– А что приборы?
Вера совета директоров и стратегический карт-бланш были полностью освоены новым руководителем и привели к тому, что в течение двух месяцев он сменил более пятидесяти процентов персонала. По законам жанра чары с совета директоров спали под бой курантов – к отчётному периоду, когда они обнаружили затоваренные склады, перебои с производством и нули в отчётах о продажах. С наилучшими пожеланиями «тот самый» был возвращён рынку труда.
Разочарование, основанное на очаровании, было сильным. Но вера, что где-то на бескрайних просторах рынка труда продолжает ждать «тот самый – настоящий», оказалась незыблемой. Спустя полтора года и четыре исполнительных директора компания обратилась к консультантам за помощью в разработке… «самоуправляемой системы администрирования». Вера в «того самого» была перенесена с одушевлённого человека на систему, которая уж точно не подведёт!
После долгого обсуждения сложившейся в компании ситуации было решено начать со стратегических вопросов, но это уже совсем другая история.
Р. S. 27 января – день рождения Льюиса Кэролла. «Алиса в стране чудес» – вообще-то уникальный сборник управленческих афоризмов. Вот представьте, если бы эти слова говорила не Алиса, а ищущий сотрудника руководитель: «Встретить бы кого-нибудь разумного для разнообразия!..». Дорогие руководители, находите своих сотрудников, цените их, любите своё дело, читайте наши советы и никогда так не делайте!
История № 4
Завоевание мира
Продолжаем. В прошлой истории мы писали про компанию, в которой за полтора года сменилось четыре исполнительных директора. А к консультантам компания обратилась с вопросом создания «самоуправляемой системы администрирования», которая должна была исключить ненадёжность человеческого фактора. Компании на тот момент очень нужна была управляемость. Как вы думаете, зачем?
Это был наш ключевой вопрос: «Что такое самоуправляемая система и зачем она сейчас нужна компании?». Консультанты вообще люди очень любопытные. Они всегда задают много разных вопросов, чем часто раздражают руководителей. Ведь руководители не любят вопросы, они ищут решения, поэтому отвечать стараются быстро. И злятся на консультантов за то, что те настаивают на ответах и продолжают задавать вопросы. Нет бы сразу приступить к делу! Но консультант не торопится и этим развивает у руководителя важный управленческий навык – спешить медленно, обдуманно, осознанно. Быстрее дело пойдёт.
Но вернёмся к компании. Чёткая управляемость нужна была собственнику, чтобы достичь цели, – просто же! И технология в компании была уникальная, и цель была амбициозная – ни много ни мало – завоевать мир!
А точнее – выйти на рынок Европы через год, а через три – охватить мировой рынок. Собственник готов был вкладывать ресурсы, но не безгранично и с пониманием скорейшего и желательно гарантированного возврата на инвестиции. Расчёт в основном был на быстрые и безошибочные решения, так как времени на эксперименты не оставалось. Ключевая идея – уникальная технология – казалась вполне достаточной. Оставался сущий пустяк: наладить процесс производства уникального продукта и убедить весь мир в том, что он крайне необходим каждому. Как вода, как еда, как воздух.
Вместе с нами трудились маркетологи и пиарщики. Мы выстраивали управляемость в компании и оптимизировали текущие процессы, а коллеги занимались позиционированием бренда и создавали коммуникационную стратегию. Сроки захвата мира были крайне нереалистичными, о чём обе команды консультантов неоднократно говорили. Собственник не слушал никого, он искал новые идеи и решения. Активно. Везде. И сразу стремился их внедрить. Все работали много и параллельно. Выглядело это так. Участие в оперативном управлении собственник почти не принимал, но периодически (раз в две-три недели) он наведывался в компанию, раздавал новые поручения, отменял старые, кого-то приводил, кого-то увольнял, общался с консультантами, ставил планы продаж на несуществующих рынках… И искренне не понимал, почему за месяц нельзя полностью перенести производство в Китай или получить за неделю европейский сертификат соответствия.