Страница 2 из 9
Со временем опыта становилось больше, мы совершенствовали свои навыки и создавали свой инструментарий. Каждый новый проект был неповторим, но со временем мы всё больше и больше понимали особенности функционирования компаний и типичные управленческие сложности. За время, которое мы работаем в этой профессии, мы столкнулись более чем с тысячью руководителей разного уровня – это акционеры и собственники бизнеса, генеральные директора, члены управленческой команды и руководители среднего звена. Оглядываясь назад, мы осознаём, насколько нам интересно и важно работать с руководителями – теми, кто готов брать на себя ответственность за результат, за своих подчинённых, за принятие сложных решений. И наша задача как консультантов – помогать сильным стать ещё сильнее, развивать их лидерский и управленческий потенциал. И теперь мы больше не задаёмся вопросами, как применить наши знания и опыт, мы отчётливо понимаем, что всё, что было до консалтинга, было очень своевременно и необходимо.
Занимаясь управленческим консультированием более пяти лет, мы понимаем, что это та профессия, которая требует постоянного развития. Готовность учиться и меняться – одна из ключевых компетенций успешного консультанта. Мы готовы учиться и делиться своим опытом с коллегами и клиентами, потому что нашли профессию, в развитие которой готовы вкладываться. Мы больше не работаем в привычном для большинства людей смысле этого слова. Консалтинг стал профессией и образом жизни и мышления. Об этом – в наших историях.
История № 1
Изменения без изменений
Одним из первых уроков, который мы извлекли, был следующий. Вне зависимости от сферы применения своих консалтинговых талантов, стажа в профессии, высокой удовлетворённости результатами своего труда консультант обязан быть готов ответить на единственно важный вопрос: «А где, собственно, Костя?!».
А дело было так. Мы получили заказ на изменение организационной структуры. Надо сказать, что разработка оргструктуры по разным причинам часто воспринимается первым лицом компании как некий ритуал, несущий сакральный смысл. Живое участие первого лица гарантировано! Обратная связь будет непременно!
Запрос звучал, как нам тогда казалось, вполне понятно и логично: «Повысить управляемость компании, выстроить центры ответственности, убрать задвоение функционала, не обращать внимания на личности, сделать «правильную» структуру, чтобы и работать удобно было, и руководить». И да, мы поверили и приступили. Интервью, моделирование процессов, изучение деятельности компании, подготовка вариантов, аргументов, описание новой модели… Мы вложили в эту работу всё, что знали и умели на тот момент. И всё, чему успели научиться в процессе. Мы гордились своим результатом! И победно, готовые ответить содержательно на любой вопрос, пришли показывать итоговый вариант.
Заказчик внимательно посмотрел, задумался, с минуту помолчал и задал один вопрос: «А где Костя?!.». В этот момент мы потеряли дар речи! «Не обращать внимания на личности – это же Ваши слова», – единственное, что крутилось тогда в голове. Непривычная структура была отправлена сначала «на карантин», а потом – на доработку. Мы переделывали структуру по комментариям заказчика шесть раз, и с каждым разом она всё больше и больше напоминала… старую структуру! Так мы первый раз столкнулись с запросом «сделайте «правильно», только ничего не меняйте!».
Нам, как консультантам, этот опыт помог создать инструмент оценки готовности первого лица и управленческой команды к проведению реальных, а не декларируемых изменений. Мы поняли, насколько важно оценить эту готовность на старте, а лучше – до старта! Потому что «я хочу» и «я буду» – порой совсем разные истории.
Эта оценка важна и консультантам, и руководителям. Первым – чтобы не работать на корзину и не создавать модели и документы, которые будут пылиться в шкафу, а вторым – чтобы идти вперёд с широко отрытыми глазами, закатанными рукавами и пониманием дальности и сложности предстоящего маршрута. Кстати сказать, с тем заказчиком в результате работы над разными проектами мы пришли к «правильной» оргструктуре, но на это ушло три года последовательных изменений. И это был ещё и урок про то, сколько времени проходит от бумажной модели до внедрения – никто не отменял текущих задач, нештатных ситуаций, внешней и внутренней динамики, которые мешают «уже вчера» получать быстрые результаты.
Консалтинг несёт с собой изменения, дисбаланс, нарушает сложившийся организационный гомеостаз, вызывает сопротивление. Это нормально. Ненормально, когда этого не происходит. Значит, и изменений не произойдёт! И перед тем, как решиться на изменения, мы хотим посоветовать всем руководителям честно наедине с самими собой ответить на вопрос: «Я хочу это делать и буду это делать, или я хочу продолжать этого хотеть?». Консалтинг нужен и эффективен в тех компаниях, которые оценивают последствия неизменения негативнее, чем дискомфорт от предстоящих изменений. А пока ситуация позволяет не меняться – можно не меняться и руководствоваться нашими вредными управленческими советами.
P.S. Считается, что 13 января 1703 года, по указу Петра I, вышел в свет 1-й номер российской газеты «Ведомости»! Пусть во встреченных вами печатных словах будет больше доходчивости, позитива и смысла!
История № 2
Консультанты-волшебники
Каким бы серьёзным бизнесом ни занимались руководители, с какими бы обстоятельствами они ни сталкивались, большинство из них верят в чудо: по-детски наивно, по-управленчески настойчиво. Наверное, это правильно, ведь недаром говорят, что каждому – по вере. Нужны сверхрезультаты – будут и сверхожидания.
Руководители редко видят в этом проблему. Проблема возникает у нас, консультантов, когда мы понимаем, что чуда ждут именно от нас. Радости это не вызывает, а вот опасения за результаты проекта появляются.
Иногда с приходом консультантов руководители расслабляются – чуду быть! Возникает такое ощущение, что заходит консультант-волшебник, а у него в консалтинговом сундучке волшебная палочка. Взмах – и случается управленческий инсайт, да такой, что всё вокруг меняется: появляются новые цели, смыслы и открытия. Ещё взмах – и теплеет организационный климат, загораются глаза у сотрудников, возрождается внутренняя мотивация и сверхлояльность. Новый взмах – появляются и выстраиваются бизнес-процессы, регламенты, правила, KPI – кому чего не хватает!.. И контрольный взмах – растут продажи, увеличивается рентабельность, а клиенты борются между собой за право считаться постоянными!
Очень тонкий момент: мастерство консультанта заключается в том, чтобы, с одной стороны, сохранить ожидания руководителей, а с другой – заземлить их и, не коснувшись веры в чудо, без жалости разрушить веру в волшебные таблетки, экспресс-технологии и мгновенные изменения. С чудом, как и с импровизацией, лучшее – то, которое хорошо подготовлено. Вот и внутри каждого чуда сидит маленький ТУЦ – Труд-Упорство-Целеустремлённость.