Страница 4 из 9
Компанию лихорадило. Продажи даже на текущем рынке падали, маркетологи призывали к методичной работе, пиарщики бесконечно переделывали варианты брендирования технологии. Наши команды не смогли завершить этот проект. И никакие метафоры о том, что Леонардо да Винчи рисовал губы Моны Лизы 12 лет, истории про многократные попытки Эдисона создать идеальную нить накаливания не убедили собственника в том, что успех нельзя подгонять кнутом – всему своё время. Чтобы оценить идею, нужно время. Чтобы понять, добилась ли компания результатов, недостаточно поставить задачу на неделю, а через неделю – новую задачу, чтобы не потерять скорость. Собственник менял команды консультантов, как когда-то менял исполнительных директоров.
Три года, отведённые на завоевание мира, уже прошли. И к сожалению, мир пока не узнал об этой уникальной технологии.
P. S. 3 февраля 1966 года советская станция «Луна-9» впервые осуществила мягкую посадку на поверхность Луны и передала первую фотопанораму. Этому успеху предшествовало больше десяти неудачных попыток. А сама идея выхода человечества за пределы Земли была озвучена Циолковским ещё в 1911 году, за много лет до её успешной реализации. Мы желаем всем руководителям, которые хотят стать великими, сохранив свои амбиции, запастись терпением и мужеством. Великое требует времени.
История № 5
Бизнес-мода
Был период в нашей практике, когда мы длительное время сталкивались с однотипными запросами заказчиков. Похожие компании, примерно одинаковый этап развития. Ключевые задачи – те, которые связаны с оптимизацией и повышением эффективности. Было понятно, чем вызваны эти запросы, но мы даже как-то заскучали и приуныли. И захотелось нам встретить заказчика, который внедряет что-то новое, не боится кардинальных изменений, готов к риску. Недаром говорят, что с желаниями надо быть аккуратнее. Наше сбылось. Но очень своеобразно.
К нам обратился заказчик, который хотел всего и сразу. Так и обозначил:
– Нам нужно всё-всё поменять! Все существующие процессы усовершенствовать. Вот мы и SAP уже внедряем, и с консультантами два года работали, но они всё, что могли, уже предложили. Они себя исчерпали. Нам нужны новые подходы и методы. Мы сейчас вторые на рынке, а хотим быть лидерами! И учтите, если вам есть, что нам предложить, то мы хотим долго работать с консультантами, постоянно внедрять изменения, самое последнее из того, что есть у вас в России.
Компания находилась на территории СНГ и входила в тройку лидеров, занимаясь дистрибуцией. Ёе собственник, он же руководитель, жил будущим и очень верил в идеи. Само наличие идеи и её потенциал он считал намного важнее последующей реализации.
После проведения диагностики компании нам стало понятно, что изменения действительно нужны. Компания работала на рынке 20 лет, была построена по семейно-дружественному принципу, с авторитарным стилем управления («Государство – это я!»), одновременно напоминая и армию, и приют. Сотрудники прекрасно понимали своего руководителя и с реализацией идей не спешили. Зачем осваивать что-то новое, когда это скоро надоест или устареет? Они эффективно расходовали свои силы. Без напряжения поддерживали то, что работает. Не спорили с идеями и нововведениями. Просто не делали. И консультантам открыто говорили: «То, что вы предлагаете, нам интересно, но работать не будет. Мы точно знаем. Такие, как вы, у нас уже были. У них не получилось».
Наши рекомендации собственнику вряд ли можно было отнести к разряду инновационных. Напротив, значительного усиления и изменения в компании требовала система управления и работа с персоналом, но методы, которые мы предлагали, собственнику не нравились. Собственник про них знал. А то, о чём собственник знал или слышал раньше, не могло считаться инновацией. Это казалось слишком банальным и точно не для «будущих лидеров». Мы пошли другим путём.
Огромный интерес вызвало отражение бизнес-модели компании. И сама работа над ней, и результат – на одном листе, собственник был в восторге! Но не от того, что это полезный инструмент для анализа бизнеса, под который мы настроили управленческую отчётность, а потому, что на одном листе в модной программе разными цветами была отражена вся модель его бизнеса. Красивая модель заняла почётное место в кабинете на стене, но наши расчёты не оправдала. Мы планировали через бизнесмодель повторно поднять вопросы об имеющихся сложностях в организации и путях изменений. Для заказчика это было уже неинтересным. Про сложности он слушать не хотел. Модель понравилась своим наличием и нашла применение, став бизнес-картиной. Более того, собственник пообщался с партнёрами и компаниями-клиентами – ни у кого такой не было. Инновация ли это в понимании нашего клиента? Да. Сожалея об оставшемся нереализованным потенциале бизнес-модели, мы стали двигаться дальше.
А дальше мы с собственником пришли к компромиссу. Мы будем работать над скучными и понятными вещами, необходимыми компании, – целями, стратегией, планированием, изменением мышления и компетенций управленческой команды, но методы будем использовать самые инновационные. Постепенно, в основном с помощью новой визуализации проверенных и понятных инструментов, нам удалось сформулировать и цели, и стратегию развития. Мы заинтересовали и включили команду руководителей, заразив её идей изменений. Дело дошло до формальных управленческих инструментов и изменения организационной структуры. Тут собственник стоял на своём твёрдо:
– Что вы мне предлагаете?! Мы лидеры. Нам обычная структура, как у всех, не подходит. Сделайте мне как минимум трёхмерную организационную структуру, включите туда клиентов, придумайте что-то такое, чего нет.
– Бумага, конечно, всё стерпит. Работать как потом будете?
– Потом и разберёмся.
Мы заново прочувствовали смысл истории про семь перпендикулярных красных линий, и в сложные моменты с заказчиком вспоминали слова: «Я всё могу. Я могу абсолютно всё. Я профессионал».
Загоревшаяся идеей изменения управленческая команда начала постепенно остывать и возвращаться в своё привычное состояние «Оставьте нас в покое!». Наш проект буксовал. SAP тоже буксовал. Ресурсы компании сокращались, всё чаще происходили срывы сроков по контрактам и другие сложности с поставщиками и партнёрами. Компания не могла удерживать прежний уровень низких цен, конкуренты стали демпинговать и забирать долю рынка. Благоприятная конъюнктура, позволяющая эксперименты с нововведениями, закончилась. Спустя полгода непрерывной инноватики по всем бизнес-направлениям собственник очнулся, посмотрел отчётность и позвонил нам со словами: «Подождём с инновациями, у меня рентабельность упала в 1,5 раза. Надо срочно что-то делать. Только понятными способами, на эксперименты нет ни денег, ни времени. Давайте работать». И вот он снова – обычный рабочий запрос. Но нам уже не скучно. Мы увидели, как идея новизны чуть не разорила бизнес нашего клиента. И началась другая работа. Своевременная, потому что тянуть было нельзя. И все это понимали. И был результат. Сейчас нам интересно, станет ли это уроком руководителю, важен ли ему этот опыт теперь, когда компания вернула свои позиции, появились ресурсы, а вместе с ними – возможность новых необдуманных «инновационных» экспериментов. Поживём – увидим.
P. S. 10 февраля традиционно отмечается день рождения утюга. С момента первого упоминания о нём прошло почти 400 лет. Конечно, за это время утюги изменились и заметно усовершенствовались. Неизменным осталось то, что этот предмет используется для глажения белья. Потому что принцип, заложенный в его основу, работает. Совершенствуется сам предмет. Дорогие руководители и собственники, думая об инновациях и современной бизнес-моде, вспомните про утюг. Контрольно.