Страница 34 из 42
Согласно оценке ОИПИ автоматизация большинства белорусских предприятий находится где-то между 2-м и 3-м уровнем. К 4-му уровню приближается флагман автоматизации БМЗ. Достиг этого уровня пока только МТЗ, на котором внедрена комплексная поддержка трехмерного проектирования новых моделей, уникальная система позаказного производства, автоматизированы системы контроля и учета,служба маркетинга (более 100 рабочих мест) и т.д. Ведется автоматизация сборочного производства с учетом необходимости подачи нужных комплектующих в нужную точку конвейера в соответствии с модификацией трактора, которых в настоящее время более тысячи. Это потребовало от завода более 2 млн долларов США инвестиций, прокладки 60 км. сетей оптоволоконного кабеля, покупки 1,5 тысяч персональных компъютеров, модернизации 11 серверов. Большинство гигантов белорусской индустрии (МАЗ, ММЗ и др.) находятся на 3-м уровне автоматизации. Они пользуются, как правило, собственными информационными системами на 80% оснащенными морально устаревшим программным обеспечением. Выбор современных ЕRP-систем произошел лишь на 16 заводах. Государственная научно-техническая программа по внедрению GALS – технологий на 2005-2011гг. уже проглотила 10 млрд. рублей. Но до сих пор не разработаны методики расчета экономической эффективности внедрения информационных технологий. Поэтому единственный критерий, который сейчас используется для такой оценки – это сокращение времени подготовки новых моделей в среднем на 2,5 года, при значительном сокращении брака в массовом производстве и ресурсосбережении. Для развития сферы применения информационных технологий нужно целевое повышение квалификации кадров предприятий, введение должности ИТ-директора в ранге заместителя гендиректора, изменений в области стандартизации и подготовки нормативной базы. А главным является разработка предприятием ИТ – стратегии на 3-5 лет с привлечением специализированных фирм-консультатнов.
Главным в этой стратегии является :
-правильный выбор и использование продукта в виде конкретной ERP- системы;
- правильное планирование этапов внедрения системы;
- участие в процессе автоматизации руководителя предприятия.
Модульная единица 3.4. Бережливое производство – новый тип организации производства
Учебный элемент 3.4.1. Система организации бережливого производства в компании «Т o йот a »
Основной принцип создания конкурентоспособной продукции – «снижение затрат путем исключения потерь», т.е. всякое превышение установленного минимума требуемых производственных ресурсов (средств производства, их запасов, трудовых и управленческих) является источником увеличения издержек.
Учет характерных для автомобильной промышленности проблем:
массовый (крупносерийный) тип производства с многотысячным ассортиментом используемых деталей, прошедших большое число технологических операций;
наличие многочисленных модификаций различных моделей автомобилей с колеблющимся спросом;
раз в пять-шесть лет происходит полное обновление моделей и модификаций автомобилей, т.е.их комплектующих, узлов и деталей.
Система «точно вовремя» фирмы «Toйотa»- это такой поточный метод организации производства, который можно приспосабливать:
к колебаниям, происходящим из-за сбоев в производстве или изменений спроса;
к минимизации длительности производственного цикла;
к полному использованию способностей рабочих.
При традиционной системе организации производства (компания «Дженерал Моторс») главной задачей является выполнение графика производства на основе различного рода запасов ресурсов и применения «выталкивающей технологии», когда «предшествующий участок поставляет («выталкивает») детали для последующего».
На «Тойоте» применяется обратная «втягивающая технология», когда «последующий участок заказывает необходимые детали предшествующему к необходимому сроку».
В этом случае становится возможным выполнение важнейшего условия «поштучного производства и доставки в соответствии с ритмом работы главной сборочной линии и графиком сборки соответствующей модели автомобиля», которое является основной доминантой системы «точно вовремя».
В основе функционирования этой системы лежит отрицание целесообразности материальных запасов, которые в традиционной системе организации производства используются для компенсации:
сбоев в техпроцессах;
колебаний загруженности оборудования;
колебаний спроса на рынке.
На «Тойоте» наличный запас расценивается как последствие неполадок помех и других неблагоприятных производственных причин, влекущих рост издержек.
Безотказное функционирование системы «точно вовремя» предполагает автоматический автономный контроль качества всех 100 процентов выполняемых технологических операций.
«Автономизация» (по-японски «дзидока») реализуется с помощью устройства автоматического останова на каждом станке (технологической операции на главной сборочной линии) с целью предупреждения брака и выпуска некондиционной продукции.
Этот подход позволяет использовать второй основополагающий принцип в системе управления производством на «Тойоте» - «полное использование способностей рабочих на основе уважения к нему», который реализуется на практике посредством:
исключения лишних (бесполезных) движений рабочих, как последствия потерь от перепроизводства и простоев из-за отказов оборудования; обеспечения безопасности на рабочем месте; реализации принципа «видимого управления», при котором все рабочие участвуют в выявлении внутрипроизводственных резервов и потерь, т.е. когда «не конвейер управляет людьми, а люди управляют конвейером»..
Учебный элемент 3.4.2. Система «Канбан» в организации производства на «Тойете» по принципу «точно вовремя»
Эта система имеет целью минимизацию запасов и материальных ресурсов между двумя очередными поставками. Складские запасы на фирме «Тойота» рассчитаны всего на один час работы (на «Форде» - на две недели).
«Канбан» (сопроводительная карточка двух видов – карточка отбора и карточка производственного заказа в пластиковом конверте) выполняет функции диспетчера, с помощью которого все производственные участки информируются о штучном времени и размере партии отбора (заказа) деталей.
В карточке отбора указывается вид и количество, которые должны поступить с предыдущего участка.
В карточке заказа указывается вид и количество изделий, которые должны быть изготовлены на предшествующей технологической стадии (участке).
Кругооборот карточек «Канбан» и изделий осуществляется на основе внутрипроизводственной логистики с использованием специальных транспортных средств и производственной тары в рамках производственного цикла каждого изделия.
Для реализации принципа «точно вовремя» с помощью карточек «Канбан» требуется соблюдать следующие правила:
последующий технологический этап должен «вытягивать» необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве в нужном месте и в строго установленное время;
любое перемещение изделий без карточек «Канбан» запрещается;
любой отбор, превышающий количество карточек «Канбан» запрещается;
количество карточек «Канбан» всегда должно строго соответствовать количеству изделий;
на участке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» последующим участком;
бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки;
число карточек «Канбан» должно быть минимальным;
карточки «Канбан» должны использоваться для приспособления производства к небольшим колебаниям спроса («точечная настройка» с помощью системы «Канбан»);
производственные участки получают оперативные плановые задания только лишь после получения карточки заказа;