Страница 4 из 6
2. Определение стоимости компании. Качественная рыночная оценка, в отличие от бухгалтерской, учитывает не только производственные затраты, а в обязательном порядке принимает во внимание положение предприятия на рынке, время, риск, неосязаемые активы, внешнюю конкурентную среду и внутренние особенности построения бизнеса. Имеются довольно сложные формулы и механизмы расчёта стоимости действующего бизнеса. В целях продажи бизнес оценивается исключительно при существующем использовании, т. е. тех доходов, которые он приносит на момент реализации, тех технологий и связей, которые позволяют получать эти доходы. В связи с тем, что оценка действующего бизнеса требует, кроме знания методов и формул, большого опыта и наличия баз данных, лучше поручить это непростое дело специалисту.
3. Разработка стратегии продажи. Для достижения справедливой цены желательно искать покупателя, «подходящего по всем статьям», а это довольно трудная задача. Специалисты выделяют четыре основные группы покупателей малого и среднего бизнеса, отличающиеся друг от друга по требованиям к состоянию бизнеса, его составу, цене, условиям сделки, сохранению персонала и т. п. Поэтому необходимо нарисовать так называемый «портрет потенциального покупателя»: это частный инвестор или инвестиционный фонд, отраслевой конкурент или стратегический партнёр, бизнес-ангел или «поглотитель» и на основании этого разработать стратегию действий. В дальнейшем в стратегию могут вноситься коррективы, однако она обязательно должна быть если не на бумаге, то как минимум в голове у продавца (консультанта)
4. Разработка плана коммуникационной кампании, направленной на привлечение потенциальных покупателей. На этом этапе планируются мероприятия по продвижению предложения о продаже. В связи с тем, что действующий бизнес представляет собой живой механизм, необходимо предусмотреть меры по сохранении конфиденциальности. Уровень открытости и доступности информации о компании также определяется при предпродажной подготовке. Необходимо чётко знать, как вы будете дозировать и защищать конфиденциальную информацию, ведь иногда сам факт выставления именно вашего бизнеса на продажу может сыграть на руку конкурентам или внести разброд в ряды лояльных клиентов и сотрудников. В зависимости от выбранной стратегии коммуникационная кампания может быть направлена как на массированный выброс на рынок предложения о продаже или на продажу «из-под полы», так и на поэтапную смену приоритетов в зависимости от ситуации.
5. Заключительным этапом должно стать составление презентационных материалов, необходимых для представления бизнеса потенциальному покупателю. В большинстве случаев готовится документ, называемый инвестиционным (информационным) меморандумом. Опять-таки в зависимости от выбранной стратегии меморандум может содержать как подробное описание объекта, включая фотографии, так и представлять информацию в дозированном, сжатом виде. Если среди потенциальных покупателей числятся крупные компании или инвестиционные фонды, то для них надо подготовить краткое предложение (тизер) и презентацию в электронном виде.
Поскольку успех сделки закладывается именно на этапе предпродажной подготовки, относиться к этой процедуре надо с особой серьёзностью. Конечно, владелец может заняться этими вопросами сам или вдвоём с юристом, но тогда надо забросить остальные дела, поскольку тщательная подготовка бизнеса к продаже отнимает много времени и сил. Для достижения наилучшего результата всё-таки лучше обратиться к специалистам.
Очень часто встречается ситуация, которую можно назвать «фальстартом». Предприниматели, не понимающие всю глубину проблемы, пытаются своими силами разместить объявления о продаже бизнеса с двумя целями: 1) Авось, продастся; 2) Не продастся, так хоть узнаю реакцию рынка на запрашиваемую цену. Опасность «фальстарта» состоит в том, что «свежие» объявления всегда пользуются повышенным интересом. Большинство первых откликов – от просто любопытствующих и конкурентов, желающих узнать название компании. За 2–3 месяца с вашим предложением знакомятся до 90 % тех, кто в данное время ищет объект для покупки. Квалифицированные инвесторы отказываются продолжать дальнейшее знакомство с предприятием, если видят, что оно совершенно не готово к продаже.
Много лет назад я стал свидетелем ситуации, в которую попали мои менее опытные коллеги. Этот случай я вспоминаю всякий раз, когда клиенты пытаются «на авось» выставить объект по запредельной цене. Известный московский ресторатор Александр Орлов заключил договора на продажу известного ресторана «Шизлонг» с компанией «Магазин готового бизнеса», в которой я начинал свою деятельность. Это был смелый проект – ресторан и салон красоты «в одном флаконе». Пока жена задорого наводит красоту, супруг может задорого поужинать. Когда владелец обратился за продажей, бизнесу было всего 6 месяцев. Соблазнившись известностью проекта, брокер с удовольствием соглашается на запрашиваемую цену в 980 тысяч долларов (с возможностью дальнейшего снижения) и быстро выставляет объект на продажу. Знать бы тогда, что у модных, тусовочных проектов жизненный цикл значительно короче, чем у заведений с классической концепцией. Мода проходит, тусовка перетекает в более престижные места, и прибыль ресторана падает. В результате за четыре месяца экспозиции стоимость ресторана корректируется шесть раз и доходит до 390 000 долларов, что ниже стоимости его активов. И вот раздаётся звонок от потенциального покупателя, который был одним из первых, кто заинтересовался предложением: «Как же так, мне этот ресторан предлагали за миллион долларов, и я чуть было не купил. А теперь, видя, что он не продаётся даже в три раза дешевле, я чувствую себя так, как будто меня пытались обмануть».
Почувствовать момент
Одним из факторов, влияющих на стоимость компании, является её устойчивость, условно выражаемая в формуле 1–3–5. Покупка бизнеса, существующего менее года, слишком рискованна: до 70 % вновь открываемых предприятий не доживают до первого дня рождения. Вторым рубежом считается три года, однако говорить об абсолютной устойчивости бизнес к внутренним и внешним воздействиям говорить пока рано. После пяти лет успешной работы вероятность банкротства резко снижается. По моим исследованиям, в долгосрочной перспективе выживает до 80 % компаний, перешагнувших этот рубеж. За пять лет жизненного цикла большинство малых и средних компаний проходят стадию детства и ранней юности, окупают вложенные средства и в той или иной степени приближаются к зрелости. На этой стадии обычно происходит стабилизация доходов, а для дальнейшего роста требуются значительные инвестиции в материальные активы и человеческий капитал. И если бизнес перерастает своего владельца и становится «акселератом», то выведение его на новую траекторию бывает невозможным без привлечения прямых инвестиций или дружеского поглощения отраслевым инвестором.
Существует устойчивое мнение, что бизнес надо продавать на пике доходности, тем самым максимизируя его стоимость. Однако это совсем не так. В этом случае покупатель заплатит вам только за текущие доходы, потому что гипотетическая будущая выгода целиком зависит от возможностей нового владельца, в том числе и материальных. Самым разумным решением было бы выгадать именно тот период, когда на фоне устойчивого роста стадия зрелости наступит через пару-тройку лет. Если покупатель убедится в том, что ему достанутся самые «сливки» без дополнительных вложений, тогда можно говорить о максимальной цене для продавца. Так и поступают наиболее талантливые предприниматели. К примеру, Олег Тиньков гордится тем, что вышел из всех предыдущих проектов именно на этой стадии жизненного цикла.
Владельцы малых и средних компаний на интуитивном уровне способны почувствовать или предугадать усиление конкуренции и первые признаки замедления роста в своей рыночной нише. Порой в этом им помогает государство, объявляя об усилении регулирования или снижении входного барьера. И когда рынку осталось расти ещё четыре-пять лет, то самое время начинать предпродажную подготовку. Если предприниматель обратится ко мне со словами «я чувствую, что моему бизнесу остался год-полтора комфортной жизни», то ему ещё можно помочь. Круг потенциальных покупателей снижается: конкуренты уже не дадут достойную цену, а «покупатели, руководствующиеся финансовыми соображениями» тоже не дураки и будут исследовать перспективы рынка. Хуже, если клиент это понимает, но не говорит – возрастает риск поработать с ним полгода впустую.