Страница 7 из 15
Если вы надеетесь добиться более внушительных успехов как новатор, необходимо определиться, какие из этих навыков вы можете улучшить и какие могут стать определяющими в генерировании инновационных идей.
Прошедшие восемь лет мы провели за интервью с десятками высокопоставленных руководителей, в основном крупных компаний, которых просили описать самые новаторские и ценные стратегические находки в их карьере. Наверное, удивительно, но мы столкнулись с тем, что мало кто называл лично свою инновационную идею. Все это были умные и талантливые люди, умеющие достигать результата, но напрямую они лично почти не имели опыта генерирования инновационных идей.
В отличие от инноваторов, которые стремятся фундаментально изменить существующие бизнес-модели, продукты и процессы, руководители высшего звена прилагают огромные усилия, чтобы достичь очередной цели, которая перед ними стоит, в рамках существующей бизнес-модели.
То есть они работают в заданных рамках. Их блестящие достижения – конвертировать видение или цель в конкретные задачи по их достижению. Они организуют работу и добросовестно исполняют логичные, подробные и четко просчитанные планы действий. Другими словами, большинство руководителей являются превосходными исполнителями, прекрасно владея следующими навыками: анализ, планирование, внедрение с учетом многих частных факторов и дисциплинированное исполнение. (Мы подробнее остановимся на этих навыках позже в этой главе и в главе 8, а пока отметим только, что они играют важнейшую роль в достижении результатов и превращении инновационной идеи в реальность.)
Многие инноваторы осознают, что им недостает этих важных навыков и соответственно пытаются объединиться с теми, кто ими владеет. Например, основатель eBay Омидьяр быстро распознал необходимость в исполнительском таланте и пригласил Джеффа Сколла, со стэнфордским дипломом MBA, и Мэг Уитмен, с гарвардским дипломом MBA. «Наши с Джеффом Сколлом навыки выгодно дополняют друг друга, – рассказал нам Омидьяр. – Я бы сказал, что я занимался творческой работой и решением проблем, связанных с продуктом, а на Джеффе была аналитическая и практическая сторона». Он слушал мои соображения и говорил: «Хорошо, давайте подумаем, как это можно сделать». Сколл и Уитмен профессионально выстроили сайт eBay, добавили аукционы с фиксированной ценой, вели международную стратегию, разработали отдельные категории, такие как автомобили, и интегрировали важные функции, например PayPal.
Чтобы проверить утверждение, что у руководителей-новаторов, как правило, другой набор навыков по сравнению с руководителями вообще, мы на основе нашей модели ДНК определили в процентилях результаты выборки известных предпринимателей-новаторов (основателей и директоров компаний из списка ста самых инновационных компаний BusinessWeek) для пяти основных навыков первооткрывателя (ассоциирование, вопросы, наблюдение, нетворкинг, эксперименты) и четырех умений исполнителя: анализ, планирование, детальная реализация, исполнение. Мы вычислили среднее по результатам в тесте на новаторские умения и вывели общий показатель в процентилях, а затем таким же образом определили общий результат по исполнительским навыкам. Первый обобщенный показатель мы назвали «исследовательский коэффициент», discovery quotient (DQ). Если тесты на коэффициент интеллекта (IQ) призваны оценивать общий уровень мышления, а эмоциональные коэффициенты (EQ) рассчитываются для определения эмоционального интеллекта (способности осознавать и контролировать свои эмоции и эмоции окружающих), исследовательский коэффициент (DQ) позволяет вычислить нашу способность находить идеи новых проектов, продуктов и процедур.
На рисунке 1-3 видно, что знаменитые новаторы-предприниматели по навыкам первооткрывателя достигают планки 88-й процентиля, но по исполнительским данным оказываются на уровне 56-го процентиля. Другими словами, исполнители они средние. Затем мы провели тот же анализ для выборки исполнительных директоров, не являющихся основателями компании управленцев, которые никогда не запускали своего дела. Мы обнаружили, что большинство высокопоставленных руководителей в крупных организациях показывают зеркальные результаты по сравнению с выборкой предпринимателей-новаторов: по составляющей исполнителя они достигают почти 80-го процентиля, показывая примерно средний результат по навыкам первооткрывателя (62-й процентиль). Другими словами, их выбирают за их исполнительские способности. Упор на эту составляющую еще более очевиден в выборе руководителей подразделений или функциональных направлений, которые по исследовательским навыкам уступают результатам по выборке руководителей вообще. Приведенные данные показывают, что во главе инновационных организаций стоят люди с очень высоким DQ. Отсюда также очевидно, что даже в средней организации способности первооткрывателя, как правило, отличают тех, кто достигает самых высоких уровней. Поэтому если вы хотите продвигаться по карьерной лестнице, лучше научиться инновациям.
Рисунок 1-3. Матрица исследовательских и исполнительских навыков
Почему большинство руководителей высшего уровня превосходно умеют добиваться результата, но по навыкам первооткрывателя достигают планки лишь немного выше среднего? Важно понимать, что навыки, необходимые для успешной работы организации, на разных этапах жизненного цикла существенно различаются. (см. рис. 1-4). Например, на стадии стартапа инновационного предприятия основатели в большей степени должны быть первопроходцами и предпринимателями. Навыки первооткрывателя имеют жизненно важное значение на ранних этапах бизнес-цикла, ведь основная задача компании – генерировать ценные и достойные развития бизнес-идеи. Так, на этом этапе очень ценны исследовательские способности, а умение достигать результата – вторично. Но когда предприниматели-новаторы находят перспективную бизнес-идею и формируют ее в настоящую бизнес-возможность, компания начинает нуждаться в развитии и должна выстраивать процессы, необходимые для того, чтобы вывести идею на новый уровень.
На стадии роста предприниматель-новатор вполне может уйти из компании, если нет интереса масштабировать идею (что требует скучной рутинной работы, во всяком случае с точки зрения предпринимателя) либо нет навыков управления крупной организацией. Предпринимателей-новаторов часто считают не лучшими управленцами, ведь они не умеют доводить новые бизнес-идеи до конца и часто неоправданно самоуверенны. Мало того, они чаще принимают решения, опираясь на внутреннее чутье и личные предпочтения, а не на анализ фактической информации[10]. Неудивительно, что стандартный рецепт от этих проблем – заменить предпринимателя профессиональными менеджерами, сотрудниками с подтвержденными способностями добиваться результата. На этом этапе жизненного цикла компании профессиональные менеджеры, гораздо более подготовленные для того, чтобы наращивать масштабы, часто приходят на смену предпринимателям-основателям. Но когда такая замена происходит, топ-менеджмент теряет важнейшие новаторские таланты.
Когда основатель-предприниматель выходит из игры, в жизненном цикле начинается стадия последующего роста и зрелости. На этих этапах менеджеры достигают вершины управленческой пирамиды благодаря отличной реализации. Может потребоваться проводить незначительные (поддерживающие) инновации в расчете на существующих клиентов, но упор делается на исполнение и реализацию, а не создание новых проектов. До странного мало компаний на этой стадии систематически ищут и продвигают сотрудников со способностями к новаторству. На таком фоне дефицит изобретательности в высшем эшелоне зияет все больше, но это не всегда очевидно. (Сравните общепринятую практику с подходом основателя Amazon Безоса, который систематически каждого нового сотрудника вплоть до самых высоких постов просит рассказать о придуманной им наработке. Безос стремится нанимать людей изобретательского склада, то есть таких же, как он сам.)
10
L. W. Busenitz and J. B. Barney, “Differences between Entrepreneurs and Managers in Large Organizations: Biases and Heuristics in Strategic Decision-Making”, Journal of Business Venturing 12 (1997): 9–30.