Страница 5 из 9
Рынки платформ изменяют природу предложения. Теперь оно раскрывает нереализованный потенциал и использует возможности групп, которые обычно были только источником спроса. Самый простой традиционный бизнес работает «с колес», а новые платформы используют «колеса», которые им даже не принадлежат. Hertz может в лучшем случае доставить автомобиль в аэропорт к посадке самолета. Но теперь есть RelayRides, которая сдает автомобиль улетающего путешественника прибывающему пассажиру. В итоге человек, которому приходилось платить за парковку пустой машины, сам зарабатывает на том, что позволяет другим пользоваться ею, да еще и получает страховку. Выигрывают все, кроме Hertz и других традиционных компаний проката. Телестанции возводили студии и нанимали персонал, чтобы снимать видео. Сайт YouTube, использующий другую бизнес-модель, собирает больше просмотров, чем любой телеканал, и использует контент, производимый зрителями. Выигрывают все, кроме телесетей и киностудий, которые когда-то обладали почти монополией на создание видео. Сингапурская компания Viki стала угрозой для традиционной цепи создания ценности в медиа, используя открытое сообщество переводчиков, чтобы добавлять субтитры к азиатским кинофильмам и сериалам. Затем Viki лицензирует видео с субтитрами для дистрибьюторов в других странах.
Так платформы разрушают традиционный конкурентный ландшафт, выводя на рынок новое предложение. Гостиницы, которым нужно стабильно тратиться на недвижимость, обнаруживают, что вынуждены соревноваться с компаниями, у которых нет таких затрат. Это спасение для новых компаний: пока еще есть нереализованные возможности, которые можно вывести на рынок с помощью платформы. «Экономика взаимопомощи» выросла из идеи, что многие предметы – например, автомобили, лодки и даже газонокосилки – большую часть времени простаивают. До возникновения платформ вы могли поделиться с членом семьи, близким другом или соседом, но сделать одолжение незнакомцу было гораздо сложнее. Вам было бы трудно узнать, останется ли ваш дом в хорошем состоянии (Airbnb), вернут ли вам вашу машину в целости (RelayRides) и отдадут ли вашу газонокосилку вообще (NeighborGoods).
Усилия, необходимые, чтобы самостоятельно проверить кредитоспособность и надежность, – пример высоких затрат, которые препятствуют заключению сделки. Когда платформа автоматически оформляет страховку и создает систему репутации для поощрения добросовестного поведения, затраты резко снижаются и новые производители, впервые создавая продукт, образуют новый рынок.
Платформы побеждают конвейеры, используя информацию для создания циклов обратной связи с сообществом. Мы уже видели, как Kindle полагается на реакцию сообщества читателей, чтобы определить, какие книги будут пользоваться массовым спросом, а какие нет. Платформы всех типов полагаются на схожие циклы обратной связи. Airbnb или YouTube используют такие циклы, чтобы соревноваться с традиционными телеканалами и гостиничным бизнесом. По мере того как они собирают отзывы сообщества о качестве произведений (в случае YouTube) или репутации поставщиков услуг (Airbnb), рыночные взаимоотношения становятся все более эффективными. Отзывы других потребителей облегчают поиск видео или подходящих условий аренды. А продукты, которые получают преимущественно негативные отзывы, обычно исчезают с платформы раз и навсегда.
В отличие от платформ, традиционные «конвейеры» полагаются на механизмы контроля: редакторов, менеджеров, супервайзеров, – которые обеспечивают качество и формируют рыночные взаимодействия. Эти механизмы дороги и теряют эффективность при увеличении масштаба.
Успех Wikipedia показывает, как платформа может воспользоваться обратной связью с сообществом, чтобы сместить традиционного «поставщика». Статьи в почтенной Британской энциклопедии когда-то были созданы благодаря дорогостоящему, сложному и с трудом поддающемуся управлению труду ученых, экспертов, писателей и редакторов. С помощью платформенной модели Wikipedia возвела источник информации, сравнимый с Британской энциклопедией по качеству и масштабу, стимулировав группу сторонних исследователей вносить дополнения и управлять контентом.
Платформа выворачивает компанию наизнанку. Основная ценность платформы создается сообществом пользователей, поэтому она вынуждена сместить фокус бизнеса с внутренней активности на внешнюю. В процессе компания «переворачивается», выворачивается наизнанку. Направления ее работы, начиная с маркетинга и заканчивая IT, оперативным управлением, стратегическим планированием, постепенно сосредоточиваются на людях, ресурсах и функциях, которые существуют снаружи компании, дополняя или заменяя те, что находятся внутри традиционной компании.
Терминология зависит от области работы компании. Роб Кейн, директор Coca-Cola по информационным технологиям, говорит, что в маркетинге, например, ключевые термины для описания системы доставки сообщений сменились с «оповещения» к «сегментации», а затем к «виральности» и «социальному весу», с «подталкивания» к «притягиванию», с «выгрузки» к «загрузке». Все эти изменения отражают тот факт, что сообщения отдела маркетинга раньше распространялись сотрудниками и агентами компании, а теперь самими потребителями. Это отражает вывернутую природу связей в мире, захваченном платформами[7].
Так же и системы информационных технологий выросли из сопровождающих информационных систем предприятия (Enterprise Resource Pla
Оперативное управление переходит от оптимизации ассортимента компании и системы цепочки снабжения к управлению внешними капиталами, которыми компания не управляет напрямую. Том Гудвин, старший вице-президент по стратегии Havas Media, кратко описывает эти изменения: «Uber, крупнейшая такси-компания в мире, не владеет автомобилями; Facebook, самый популярный медиамагнат в мире, не владеет контентом; Alibaba, самый крупный розничный продавец, не владеет ассортиментом. А Airbnb, крупнейший поставщик услуг по временному проживанию, не владеет недвижимостью»[8]. Все ресурсы предоставляет сообщество.
Стратегия перешла от контроля над уникальными внутренними ресурсами и воздвижения конкурентных барьеров к управлению внешними ресурсами и созданию активного сообщества. Роль инноваторов больше не принадлежит внутренним экспертам, исследовательским и научным центрам. Теперь прорывы создаются с помощью краудсорсинга и идей, которыми независимые участники добровольно делятся на платформе.
Внешние ресурсы не вытесняют внутренние полностью – чаще они их дополняют. Но компании-платформы делают ставку на управление экосистемой в большей степени, чем оптимизацией продукта, и на убеждение внешних партнеров в большей степени, чем на контроль над подчиненными.
Революция платформ: чем вы ответите?
Как вы скоро убедитесь, подъем платформ приводит к преображениям почти в любой сфере экономики и общества в целом: от образования, медиа до здравоохранения, энергетики и государственного управления. В таблице 1.1 представлен неполный (по понятной причине) список заметных современных сфер деятельности платформ, а также примеры компаний-платформ, занятых в данных сферах.
Таблица 1.1. Некоторые сферы производства, на которые сейчас влияет платформенный бизнес, и примеры компаний, которые в них работают
7
Steenburgh T., Avery J., Dahod N. HubSpot: Inbound Marketing and Web 2.0 // Harvard Business School Case 509–049, 2009.
8
Goodwin T. The Battle Is for the Customer Interface // TechCrunch. 2015. March 3 // http://techcrunch.com/2015/03/03/in-the-age-of-disintermediation-the-battle-is-all-for-the-customer-interface/.