Страница 6 из 9
Платформы постоянно развиваются, многие из них служат более чем одной цели, а новички возникают каждый день. Многие компании, которые мы упомянули, вам знакомы; некоторые, возможно, нет. Мы расскажем истории некоторых из них. Перед нами не стоит задача представить полный или систематизированный обзор: мы очерчиваем набросок, который, надеемся, покажет растущий охват и важность платформенных компаний на мировой сцене.
Таблица 1.1 показывает, как разнообразен мир платформ. На первый взгляд кажется, что у таких компаний, как Twitter и General Electric, Xbox и TripAdvisor, Instagram и John Deere, мало общего. Но все они имеют фундаментальный «генетический код» платформ: они существуют, чтобы объединять пользователей и облегчать взаимодействие между производителями и потребителями.
В результате развития платформ почти все традиционные методы управления бизнесом, включая стратегию, маркетинг, производство, исследования, развитие кадров, переживают переворот. Мы оказались в точке неравновесия, которое влияет на каждую компанию и предпринимателя. И главная причина – становление платформ.
Опыт работы с платформами сегодня стал важным качеством для потенциального лидера. И всё же большинство людей, включая многих предпринимателей, пока только начинают привыкать к расцвету платформ.
В следующих главах мы всесторонне раскроем платформенную бизнес-модель и ее растущее влияние на практически все отрасли экономики. Идеи, которыми мы с вами поделимся, основаны на глубоком исследовании вопроса, а также нашем опыте работы консультантами крупного и малого платформенного бизнеса в широком ряду отраслей как коммерческой, так и некоммерческой направленности по всему миру.
Вы узнаете, как именно работают платформы, какие формы они принимают, какие формы ценности создают и каким разным пользователям служат. Если вы хотите запустить свой платформенный бизнес или преобразовать существующую организацию, чтобы вырваться вперед благодаря возможностям платформы, эта книга поможет вам разобраться в особенностях ее создания, запуска, управления, руководства и роста. А если управление платформенным бизнесом не для вас, вы узнаете, как платформы повлияют на вас как предпринимателя, профессионала, потребителя и гражданина и как вам с выгодой и удовольствием занять место в экономике, в которой однажды начнут лидировать платформы разного типа.
Неважно, какую роль вы играете сегодня в изменяющейся на глазах экономике. Пора разобраться в принципах устройства мира платформ. А мы поможем вам в этом.
• Ключевая задача платформы – создание связей между пользователями и содействие обмену продуктами или социальной валютой, то есть создание ценности для всех участников.
• Поскольку платформы создают ценность, используя ресурсы, которыми не владеют или которые не контролируют, они способны расти куда быстрее, чем традиционные компании.
• Платформы получают основной доход от сообществ, которым служат.
• Платформы выворачивают компании наизнанку, размывая границы бизнеса и преобразуя традиционный внутренний фокус компаний во внешний.
• Платформы уже преобразили многие крупные отрасли производства, и в будущем нас ждут не менее важные перемены.
Глава 2. Сетевой эффект. Власть платформ
В июне 2014 г. несколько недель тянулась очень громкая дискуссия на непонятную вроде бы тему между профессором финансов из Нью-Йоркского университета и известным венчурным инвестором из Кремниевой долины.
Асват Дамодаран – профессор Нью-Йоркского университета, автор учебников по корпоративным финансам и оценке активов, лауреат престижной премии Герберта Саймона 2013 г. – начал диспут с того, что опубликовал статью с оценкой стоимости Uber: компании-платформы, которая объединяет водителей и пассажиров с помощью приложения для смартфонов. Ранее в том же месяце инвесторы влили примерно 1,2 млрд долл. капитала в Uber, получив за это такую долю в компании, по которой можно было судить, что общая стоимость Uber составляет около 17 млрд долл. Дамодаран назвал эту сумму безумной «для молодой компании, которая получает несколько сотен миллионов дохода»[9]. По его мнению, сама мысль о том, что Uber стоит таких денег – и даже больших, как утверждали некоторые, – еще одна примета раздутого самомнения Кремниевой долины.
Оценка Дамодарана вытекала из классических финансовых расчетов. Он определил размер мирового рынка такси, потенциальную рыночную долю Uber и доход, который она может принести. Затем он скорректировал оборот с поправкой на риск и оценил компанию в 5,9 млрд долл. С похвальной прямотой он даже опубликовал свои расчеты онлайн, чтобы другие могли изучить и перепроверить его предположения.
Билл Гарли, совладелец Benchmark Capital и один из инвесторов Uber из Кремниевой долины, ответил на вызов. Венчурный инвестор, известный тем, что оказался первым среди заметивших такие технологические прорывы, как OpenTable, Zillow и eBay, заявил, что оценка в 17 млрд долл. скорее занижена и Дамодаран, возможно, ошибся раз этак в двадцать пять[10]. Гарли поставил под вопрос предположения Дамодарана как об общей стоимости Uber, так и о потенциальной доле компании на рынке. Свои расчеты он основал на анализе сетевого эффекта, проведенном экономистом Брайаном Артуром[11].
Классическая платформа Uber предлагает услугу подбора: помогает пассажирам найти водителей и наоборот. По мере того как водители присоединяются к платформе и в городе растет площадь покрытия, возникает несколько удивительных динамических эффектов. Пассажиры рассказывают о сервисе друзьям, а некоторые сами начинают подвозить людей в свободное время. Период ожидания для пассажиров сокращается, как и время простоя водителей. А значит, водитель может заработать те же деньги даже при более низких ценах, потому что в рабочее время у него больше пассажиров. Получается, Uber может снижать цены и стимулировать еще больший спрос, а это создаст «благотворный круг», который увеличивает площадь покрытия.
В своей статье Гарли воспроизвел схему другого инвестора, показывающую, как работает благотворный круг. Это набросок на салфетке, сделанный Дэвидом Саксом, сооснователем Yammer и ветераном PayPal (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Схема благотворного цикла Uber авторства Дэвида Сакса. Воспроизводится с разрешения
Набросок Сакса демонстрирует классический пример сетевого эффекта. Он показывает, как ценность Uber растет для каждого участника тем больше, чем больше людей его использует. Это, в свою очередь, привлекает еще больше пользователей, дополнительно повышая ценность сервиса.
Сетевой эффект означает влияние количества пользователей платформы на ценность, создаваемую для каждого из них. Положительный сетевой эффект – способность большого организованного сообщества платформы производить существенную ценность для каждого пользователя. Негативный сетевой эффект – вероятность того, что рост сообщества плохо организованной платформы снизит ценность для каждого пользователя.
Положительные сетевые эффекты – основной источник ценности и конкурентное преимущество в платформенном бизнесе. Сетевой эффект может быть и негативным, и мы объясним, как и почему он возникает и что с ним может сделать руководство платформы. Но для начала нужно предпринять важный первый шаг и разобраться, как позитивный сетевой эффект создает ценность.
Данные Гарли показали, что к середине 2014 г. сетевой эффект уже влиял на рост Uber. Когда гендиректор Uber Трэвис Каланик в 2009 г. искал инвестиции, размер рынка такси и лимузинов в родном городе Uber Сан-Франциско составлял 120 млн долл. По данным Uber, этот рынок в 2014 г. стал втрое больше и продолжал расти. Это увеличение само по себе должно по справедливости увеличить цифру Дамодарана с 5,9 до 17 млрд долл., названных инвесторами. Дамодаран, не владевший инсайдерской информацией, не учел сетевой эффект, составляя свой во всех отношениях изящный и обдуманный ответ.
9
Damodaran A. Uber Isn’t Worth $17 Billion // FiveThirtyEightEconomics. 2014. June 18 // http://fivethirtyeight.com/features/uber-isnt-worth-17-billion/.
10
Gurley B. How to Miss By a Mile: An Alternative Look at Uber’s Potential Market Size // Above the Crowd. 2014. July 11 // http://abovethecrowd.com/2014/07/11/how-to-miss-by-a-mile-an-alternative-look-at-ubers-potential-market-size/.
11
Arthur W. B. Increasing Returns and the Two Worlds of Business // Harvard Business Review. 1996. Vol. 74. No. 4. Pp. 100–109; Katz M. L., Shapiro C. Network Externalities, Competition, and Compatibility // American Economic Review. 1985. Vol. 75. No. 3. Pp. 424–440.