Страница 4 из 9
Революция платформ уже идет – и мы будем жить в мире, появление которого она предвещает. Но что такое платформа? Чем она уникальна? В чем скрыты ее фантастические революционные возможности? Об этом мы поговорим ниже.
Начнем с базового определения. Платформа – предприятие, обеспечивающее взаимовыгодные взаимодействия между сторонними производителями и потребителями. Она дает открытую инфраструктуру для участников и устанавливает правила. Главная задача платформы – создать связи между пользователями и содействовать обмену товарами или социальной валютой, тем самым способствуя созданию ценности всеми участниками.
Устройство платформ выглядит просто. Но современные платформы, применяющие цифровые технологии, уничтожающие преграды времени и пространства, использующие искусные, изощренные программные продукты, объединяющие производителей и потребителей точнее, быстрее и проще, чем раньше, получают результаты, которые кажутся почти фантастическими.
Революция платформ и предпосылки перемен
Чтобы понять, какие могущественные силы выпустил на волю подъем платформенного бизнеса, полезно задуматься, как на большинстве рынков традиционно создавалась и передавалась ценность. Типичную систему, принятую в большинстве отраслей, можно описать как конвейер. Здесь используется пошаговая тактика создания и передачи ценности. С одной стороны находятся производители, с другой – потребители. Сначала компания придумывает продукт. Затем она производит его и выставляет на продажу или создает систему предоставления услуг. В конце концов появляется потребитель и приобретает продукт. В силу простого пошагового устройства конвейер можно также описать как линейную цепь создания ценности.
В последние годы все больше компаний заменяют конвейерную систему платформенной. Простая организация преобразуется в сложную систему, где в разные виды взаимоотношений вступают производители, потребители и сама платформа. В мире платформ разные типы пользователей – производители, потребители или играющие разные роли в разные моменты – объединяются и взаимодействуют друг с другом, используя ресурсы платформы. В процессе они распространяют, употребляют и иногда совместно создают некую ценность. Вместо того чтобы двигаться по прямой от производителей к потребителям, ценность может создаваться, переходить из рук в руки и потребляться самыми разными способами и в разных местах. И все это становится возможным благодаря связям, формирование которых обеспечивает платформа.
Каждая платформа работает по-своему, привлекая разные типы пользователей и создавая разные формы ценности. Но в любом платформенном бизнесе можно найти одинаковые базовые элементы. Например, в мобильной отрасли сейчас есть две основные платформы – iOS от Apple и Android от Google. Потребители, которые подписались на одну из них, получают ценности, предоставляемые ею: например, делать фотографии с помощью встроенных в телефоны камер. Но они могут и потреблять ценности, предоставляемые рядом разработчиков, которые создают продукты для платформ, расширяя их функциональность: например, приложения, к которым пользователи получают доступ через iPhone. Результатом становится обмен ценностями, ставший возможным благодаря самой платформе.
Сама по себе замена традиционной конвейерной системы создания ценности сложной матрицей создания ценности на платформе выглядит несложно. Но последствия ошеломляют. Распространение модели платформы в разных отраслях приводит к ряду революционных сдвигов почти во всех аспектах бизнеса. Рассмотрим некоторые из этих подвижек.
Платформы побеждают конвейеры, потому что эффективнее масштабируются, исключая посредничество[3]. До сих пор компании в основном формировались вокруг продуктов, которые разрабатывались и создавались на одном конце конвейера и поставлялись потребителям на другом конце[4]. Многие организации с такой моделью все еще работают. Но когда на их рынке появляется платформенный бизнес, он практически всегда побеждает.
Одна из причин в том, что конвейеры полагаются на неэффективных посредников, которые управляют движением ценности от производителя к потребителю. В традиционной издательской индустрии выпускающий редактор отбирает несколько книг и авторов среди тысяч предложений и надеется, что те, кого он выбрал, окажутся популярными. Это затратный и трудоемкий процесс, строящийся в основном на инстинкте и догадках. А платформа Amazon Kindle позволяет любому опубликовать книгу и, опираясь на реакцию потребителей, определить, что будет успешным, а что нет. Такая система может расти быстро и эффективно, потому что традиционного посредника – редактора – заменят сигналы рынка, которые автоматически создаются всем читательским сообществом.
Исключение посредников также означает большую свободу пользователей в выборе продуктов, которые удовлетворяют их вкусам. Традиционная модель высшего образования вынуждает студентов и их родителей приобретать набор услуг из разряда «один размер – никому не подходит», оплачивая заодно работу администрации, педагогов, учебные помещения, исследования и многое другое. Играя роли посредников, университеты могут требовать платить за весь комплект: это единственный способ заполучить драгоценное подтверждение научной степени. А будь у студентов выбор, многие из них стали бы избирательнее относиться к услугам, которые они потребляют. Как только появится альтернативная сертификация, которую будет готов признать работодатель, университеты обнаружат, что им все сложнее продавать свои комплекты[5]. Неудивительно, что развитие подобной альтернативной сертификации – одна из первичных целей таких образовательных платформ, как Coursera.
Юридические и консалтинговые компании тоже продают комплекты. Компании готовы щедро оплачивать услуги экспертов. Чтобы получить к ним доступ, нужно щедро вознаградить и работу рядовых сотрудников. В будущем наиболее талантливые юристы и консультанты, возможно, станут работать на компании индивидуально и вступать в контакт через платформу, которая обеспечит им служебные помещения и другие условия, когда-то предоставлявшиеся юридической или консалтинговой фирмой. Такие платформы, как Upwork, уже делают профессиональные услуги доступными потенциальным работодателям, одновременно исключая эффект навязывания комплекта, который возникает при традиционном посредничестве.
Платформы побеждают конвейеры, потому что раскрывают новые источники создания и передачи ценности. Вспомним, как обычно работает гостиничная индустрия. Задача роста требует от таких компаний, как Hilton или Marriott, искать новые помещения, чтобы продавать их под существующими брендами, используя сложную систему бронирования и оплаты. Для этого необходимо постоянно мониторить рынок недвижимости в поисках перспективных территорий, инвестировать в имеющуюся недвижимость или строительство новой и тратить большие суммы на поддержание, улучшение, расширение и обновление своей недвижимости.
Стартап Airbnb, по сути, работает в той же отрасли, что Hilton и Marriott. Как и гигантские гостиничные сети, он использует изощренную систему оценки и бронирования помещений, позволяющую гостям находить, резервировать и оплачивать жилье, когда оно им нужно. Но Airbnb применяет платформенную модель: ей не принадлежит ни одна комната. Она создает и поддерживает платформу, которая позволяет участникам предлагать комнаты непосредственно потребителям. За свою работу Airbnb берет примерно 9–15 % (в среднем 11 %) комиссии с каждой сделки с ее помощью[6].
Airbnb и любая другая платформа в этой сфере может расти куда быстрее, чем традиционная гостиничная сеть: их развитие уже не сдерживается возможностями строительства и управления физическими ресурсами. Сети гостиниц могут потребоваться годы, чтобы выбрать и приобрести новый участок земли, спроектировать и возвести новый курорт, найти и обучить персонал. А Airbnb способна расширять «ассортимент» недвижимости так быстро, как могут подписываться новые пользователи, имеющие свободные комнаты под сдачу. В результате всего за несколько лет она достигла размаха и доходов, о которых обычный владелец гостиницы мог только мечтать через несколько десятилетий часто рискованных инвестиций и тяжкого труда.
3
Посредник все же остается: сама платформа. Прим. науч. ред.
4
Для простоты мы называем товары и услуги продуктами. Основная разница между ними в том, что товары – материальные, физические объекты, а услуги нематериальны и представляют собой действия. В традиционном бизнесе и те и другие обеспечиваются с помощью линейной цепи создания ценности – конвейера, что и оправдывает их объединение в рамках нашей книги.
5
Правда, это не относится к связям и принадлежности к элитному «клубу выпускников». Лиге плюща образование не важно. А попасть в нее через Coursera не выйдет, сколько курсов там ни пройди. Прим. науч. ред.
6
Gurley B. A Rake Too Far: Optimal Platform Pricing Strategy // Above the Crowd. 2013. April 18 // http://abovethecrowd.com/2013/04/18/a-rake-too-far-optimal-platformpricing-strategy/.