Страница 11 из 12
Создание стимулов для завоевания лояльности сотрудников
Джина не просто чувствовала себя как дома, фактически компания действительно предоставила собственный дом ей и еще 71 сотруднику. В 1992 году Legend построила три шестиэтажных многоквартирных дома в северном пригороде Пекина за Четвертым транспортным кольцом, окружающим китайскую столицу, в районе, где были лишь пустые поля. Большинство государственных предприятий стимулировали своих сотрудников, предоставляя им жилье, принадлежащее компании, но могло пройти 20 лет, прежде чем сотрудник его получал, если получал вообще. Legend решила, что сотрудники должны платить за собственную квартиру, а не получать ее просто так, – еще одна форма стимулирования. Однако поскольку в то время получить кредит на жилье бывшему выпускнику было практически невозможно, компания фактически стала застройщиком и ипотечным оператором.
Любой сотрудник, заключивший с компанией ипотечный договор, обязывался вносить ежемесячный платеж за квартиру в размере 50 долларов, который вычитался из зарплаты. Многие сотрудники переживали, что им не хватит денег на жизнь. Джина, которая все еще была просто секретарем, могла не попасть в список, и когда она все-таки в него попала, то чувствовала себя так, словно выиграла в лотерею. После двухъярусной кровати собственная квартира площадью 56 м2 казалась настоящим дворцом. Эта привилегия в городе, где квартирный вопрос стоял очень остро, заставила Джину еще больше полюбить свою компанию.
Одним из соседей Джины был Ян Юаньцин, живший в доме напротив. Джина знала его не настолько хорошо, чтобы общаться с ним, так как в то время он работал в другом департаменте, но она обратила на него внимание в корпоративном автобусе, доставлявшем ежедневно сотрудников на работу и с работы, потому что Ян всегда был погружен в чтение кипы документов. Все остальные пассажиры автобуса обычно болтали и смеялись, но единственным занятием Яна было чтение. Джину заинтересовал этот тихий, усердный мужчина, который был настолько сосредоточен на работе даже вне офиса. Тогда, в 1993 году, подобное отношение к работе казалось странным Джине, которая только что вышла из декретного отпуска после рождения дочери Джорджии и не считала работу главным делом своей жизни. Энтузиазм тогда еще не проснулся в ней.
Переломный момент в карьере Джины наступил в 1995 году. До этого в Legend действовали два отдела продаж: для предприятий и для индивидуальных потребителей. Они существовали почти как две отдельные компании и редко взаимодействовали. На тот момент работа Джины заключалась в продаже персональных компьютеров семьям, студентам и школам. Отдел розничных продаж индивидуальным потребителям, которым руководила Джина, и близко не выходил на показатели продаж, которые показывал отдел коммерческих продаж Яна Юаньцина. Так что в итоге два отдела были объединены, в результате чего Джине пришлось перейти на более низкую должность.
Джина не жаловалась. Вместо этого она скромно приняла новую роль и стала работать еще усерднее. Очень скоро ее заметил Ян Юаньцин.
В то время Джина еще не понимала, что Ян Юаньцин видел в ней очень ценного сотрудника, который заслуживает развития и роста. Но, несмотря на признание ее способностей, он не делал ей поблажек и настаивал, чтобы она задерживалась и работала больше. Их стили работы были диаметрально противоположными: она работала с 9 до 17, а он – круглые сутки. (За прошедшие 20 лет многое изменилось.) Ян Юаньцин требовательнее всего относился к сотрудникам с самым большим потенциалом.
«Я думала, что если ты не делаешь свою работу за восемь часов, ты с ней не справляешься. Я очень сильно изменилась за последние 20 лет!»
Ян Юаньцин понимал: особый талант Джины заключался в том, что она предлагала идею, творчески ее «упаковывала» и эта идея точно соответствовала целевой аудитории. Раньше большинство рекламных объявлений напоминали многословные официальные лозунги. В лучшем случае они были сухими и информативными. Но к началу 1990-х годов рекламная индустрия, особенно когда дело касалось рекламы информационных технологий, становилась все более сложной и взыскательной. Рекламные щиты висели повсюду, и компаниям нужно было находить нестандартные новые способы заявить о себе и привлечь общественное внимание. Год за годом Legend приходилось увеличивать свои рекламные бюджеты, чтобы выделиться среди конкурентов. Компании из компьютерной индустрии начали прибегать к услугам рекламных агентств, проводить рекламные кампании на телевидении, в печати и на улицах городов, развивать связи со средствами информации.
Восхождение звезды маркетинга
Среди наиболее значительных кампаний, организованных Джиной в 1990-е годы, было празднование выпуска миллионного персонального компьютера Legend в 1998 году. Церемонию в честь этого события посетил глава Intel Эндрю Гроув; он взял модель Tianqin 959 для постоянной экспозиции музея Intel. Этот символический жест говорил о том, что Legend и китайская компьютерная индустрия в целом заявили о себе на международной арене.
Однако, вероятно, самой значительной акцией Джины по продвижению было представление «компьютера тысячелетия» или Tianxi, который был выпущен на рынок в 1999 году, знаменуя наступление нового века. Это был первый компьютер Legend с функцией «доступ в Сеть в одно касание». В то время Интернет только набирал популярность в Китае. У большинства пользователей выход в Интернет по-прежнему осуществлялся по телефонной линии через модем, для чего требовалось специальное разрешение и пароли. Команда разработчиков Legend знала, что ситуация скоро изменится, по этому они создавали компьютер Tianxi так, чтобы избежать этих многошаговых действий. Джина понимала, что это прорывная технология, и мероприятие по выпуску компьютера на рынок было организовано соответственно, наделало много шуму как среди потребителей, так и среди профессионалов отрасли.
Для Джины каждая новая веха на рынке, а их было немало, становилась настоящим испытанием. Ее маркетинговые победы шли в тандеме с успехами маленькой, но профессиональной команды по продажам, которая под руководством Яна Юаньцина «прокладывала дороги» в китайские провинции. Сначала компания опиралась на систему прямых продаж и сеть дистрибьюторов. Ян Юаньцин отказался от этого подхода в пользу независимых агентов, чтобы избежать затрат на управление сложной сетью продаж. Чтобы данный ход сработал, нужно было выстроить доверительные отношения с агентами. Именно это стало отличительной чертой компании по сравнению с иностранными конкурентами, многие из которых стремились снизить маржу дистрибьюторов. Эти шаги в сочетании с высококачественным послепродажным обслуживанием обеспечили компании место безусловного лидера рынка.
Что делать, когда доля рынка сокращается
Но затем объем продаж начал падать. После стабильного роста для нас было шоком видеть, как быстро компания теряет свои позиции. Это случилось потому, что на китайский рынок вышла компания Dell, бросив все свои ресурсы на конкурентную борьбу за наших основных покупателей. Вплоть до этого момента конкуренция с иностранными брендами не была проблемой для Legend, поскольку эти бренды находились в ценовой категории, недоступной большинству обычных китайских покупателей, и очень немногие из наших конкурентов понимали, каким огромным потенциальным рынком является Китай за пределами главных городов. Знание местного рынка и низкие цены были нашими преимуществами, а потому достижения Dell очень нас озадачили.
Изучив ситуацию, мы поняли, что проблема заключалась в системе дистрибуции. Модель, которая была столь эффективна при завоевании огромной территории Китая, теперь делала компанию уязвимой со стороны тайных атак. Условия на рынке изменились, но Legend этого не поняла. Компания Dell, использовавшая систему прямых продаж, получала наших крупных коммерческих клиентов, таких как банки или крупные госпредприятия, а до нас информация доходила в последнюю очередь. Мы должны были узнать все, что только возможно, о бизнес-модели прямых продаж Dell, чтобы победить противника его же оружием.