Страница 30 из 32
Кое-кто утверждает, что примененная Huawei схема долевого участия сотрудников многим из них успела принести выгоду, но именно она рано или поздно погубит компанию. Как всем без исключения цветам на роду написано отцвести и завянуть, так и бизнесу Huawei достаточно будет единожды забуксовать, а компании – остановиться в росте или, тем паче, начать нести убытки, чтобы частично или полностью лишившиеся дивидендов сотрудники утратили сплоченность и преданность делу, поднявшие Huawei к сегодняшним высотам. И это не мнение паникеров! Тогда какую же систему обороны нужно выстроить, чтобы застраховать себя от малодушия или капитуляции менеджеров в случае попадания компании в подлинно критическую ситуацию? Есть ли вообще в природе механизм подобного рода, доступный акционерным обществам? Самый фундаментальный вывод более или менее очевиден: это развитие. Лишь здоровая, растущая компания способна обеспечивать устойчивое сплочение рядов своих функциональных подразделений и сотрудников; в свою очередь, обязательные условия устойчивого развития компании – наличие грамотной политики стимулирования кадров и здоровая организационная культура.
Один из руководителей Huawei, кстати, привел хороший пример того, что значит «здоровая организационная культура». Когда в 2003 году Huawei была втянута в судебную тяжбу с Cisco, всю компанию охватил пессимизм. Однако Huawei в суде выиграла, и это ей добавило уверенности в своих силах, которая очень помогла впоследствии выстоять в аналогичной тяжбе с Motorola.
К сегодняшнему дню инновационный потенциал и интеллектуальная собственность Huawei получили всемирное признание. Так что теперь, если кому-то еще вдруг взбредет в голову судиться с Huawei, нахрапом компанию в суде не одолеешь: потребуются крайняя осмотрительность и тщательнейшая подготовка. В процессе судебных разбирательств Huawei шаг за шагом преодолела робость и неуверенность, обретя непоколебимую веру сначала в свою силу, а затем и в непобедимость. Окончательно сформировалось и коллективное самосознание Huawei, что и неудивительно, поскольку компания на протяжении четверти века непоколебимо следует единожды выбранным курсом и практически не допускает стратегических ошибок. Лозунг «Вслед за лидером – к победе!» стал своеобразной мантрой и одновременно формулой «основного закона нацеленности на успех», и весь коллектив компании пронизан идеей: «Мы раз за разом побеждали в прошлом, побеждаем сегодня и будем побеждать во веки веков!» Коллективная решимость всегда и во всем добиваться успеха – мощный фактор устойчивого поддержания культуры Huawei.
Конечно, описанный основной закон нацеленности на успех покоится на прочном фундаменте здоровой кадровой политики.
Тут я попросил бы читателей уделить особое внимание следующему тезису: Huawei придерживается философии, согласно которой краеугольными камнями компании являются преданные бойцы. Компания ценит тех, кто готов за нее сражаться, а не акционеров; система долевого участия сотрудников служит лишь важным – но никак не единственным – стимулом для мотивации «бойцов». Акции используются лишь для последующего вознаграждения за реальный вклад, внесенный в общее дело.
Жэнь Чжэнфэй однажды сказал: «Инвесторам должно причитаться разумное вознаграждение, но бойцам, участвующим в нашей версии высадки в Нормандии или строительства Панамского канала, – вот кому по заслугам полагаются наибольшие денежные бонусы!» Эту свою мысль Жэнь затем развил следующим образом:
Huawei решительно настроена гарантировать защиту интересов наших бойцов. Что до тех, кто больше не способен сражаться и хочет выйти в отставку, то защиту их интересов мы тоже гарантируем. Если мы перестанем заботиться о тех, кто сражался за нас в прошлом, кто захочет биться за нас в будущем? Однако тем, кто сражается за нас сегодня, должно причитаться большее вознаграждение, чем отставным бойцам, иначе кто захочет биться за нас сегодня? Истина в том, что и я однажды выйду в отставку, поэтому вполне разумно, казалось бы, с моей стороны было сегодня проводить политику выделения больших средств на поддержку пенсионеров, чтобы вы там потом работали побольше, а я побольше получал, – но только нет сегодня в компании таких дураков, которые бы на это согласились.
Жэнь Чжэнфэй часто поражает глубиной понимания человеческой природы. Если здание Huawei действительно строится на века, нельзя замуровывать в каменные стены никакие системы коммуникаций и жизнеобеспечения. Внутриорганизационные механизмы имеют свойство регулярно разлаживаться. Следовательно, выступая в роли предводителя целой армии людей, руководство компании должно видеть свою миссию еще и в точном учете как природных свойств человеческого характера, так и причудливых капризов времени и пространства, одновременно бдительно отслеживая и устраняя неполадки по мере их возникновения.
Сохранение статуса частной компании – единственный путь к покорению мира
Как-то раз на званом обеде в одном знаменитом нью-йоркском элитном клубе Жэнь Чжэнфэй оказался в обществе десятка прославленных американских бизнесменов, среди которых были и ушедший в отставку глава AIG Хэнк Гринберг[120], и глава AEA Investors Винсент Мэи[121].
На их вопрос, почему Huawei не становится публичной акционерной компанией, что поможет привлечь фондовый инвестиционный капитал, Жэнь Чжэнфэй ответил буквально следующее:
Технологические компании нуждаются в мотивированных сотрудниках. Если допустить торговлю акциями компании на бирже, какая-нибудь горстка ее сотрудников обязательно на этом разбогатеет – наживет миллионы или даже миллиарды – и утратит после этого всякую мотивацию к работе. Это не пойдет на пользу ни Huawei, ни остальным сотрудникам. Компания перестанет расти такими темпами, как сейчас, а люди утратят стимул к коллективной работе. Если же разбогатеют еще и слишком молодые работники, они обленятся, что поставит крест на их личностном развитии.
Huawei отстаивает организационную культуру, прививающую руководителям высшего звена чувство долга, руководителям среднего звена – чувство критической значимости их дела, а сотрудникам низового уровня – жажду свершений. Руководители высшего уровня получают высокую зарплату и больше дивидендов. Но, по большому счету, богатство для них не более чем символический знак отличия. Таких людей ничтожное меньшинство: их не привлекают материальные приобретения, поскольку они и так давно состоялись как личности, вышли из возраста становления, для которого характерно стяжательство и тяга к накоплению материальных благ. Дальше вперед их толкает лишь чувство ответственности, долга, призвания к выполнению миссии, помноженное на инстинктивную страсть к дальнейшему карьерному росту. Иными словами, представители иерархической элиты Huawei движимы глубинными внутренними побуждениями.
С другой стороны, менеджеры среднего звена, пробившиеся на свои нынешние должности из низов, часто получают повышение именно за преданность и самоотдачу, проявленные ими за годы работы в компании.
Ну а у подавляющего большинства рядовых сотрудников есть более простой и самый реалистичный мотив: больше работаешь – больше получаешь. Это универсальный закон общества, отражающий человеческий характер и стремления, и Huawei этот закон понимает, признаёт и кладет в основу принятой в компании системы оплаты труда.
В Huawei полагают, что менеджеры среднего звена должны обладать чувством критической значимости своей работы. Если у кого-то из них не получается организовать и стимулировать своих подчиненных на достижение поставленных целей или если кто-то из них зазнаётся, начинает проявлять эгоизм или самоуспокоенность, таких быстро понижают или разжалуют до прежней должности и заменяют другими. Но если разжалованные начинают демонстрировать былую страстность и удовлетворяют всем квалификационным требованиям, их вполне могут повысить снова.
120
Морис Реймонд «Хэнк» Гринберг (англ. Maurice Raymond «Hank» Greenberg, р. 1925) – американский финансист и топ-менеджер, в 1968–2005 годах возглавлявший крупнейшую на тот период страховую корпорацию США American International Group, Inc. (AIG).
121
Винсент Мэи (англ. Vincent A. Mai, р. 1941) – англо-американский бизнесмен-финансист родом из ЮАР, в 1998–2011 годах возглавлявший старейший частный инвестиционный фонд США AEA Investors; в настоящее время – глава собственной инвестиционной компании Cranemere, Inc.