Страница 31 из 32
Работники низового уровня должны быть «голодными» до бонусов, акций компании, продвижения по службе и успехов. Именно голод воспитывает волчью агрессивность. А до пресыщенных не дойдут никакие возвышенные призывы.
Еще в 1997 году Huawei сравнялась с западными конкурентами по уровню зарплат. Иначе компании не удалось бы привлечь и удержать таланты. Это, кстати, стало еще одной причиной того, что в скором времени после основания Huawei в компании приняли на вооружение схему распределения акций среди сотрудников. Поначалу эти акции мало чего стоили, но к сегодняшнему дню они превратились в самое ценное имущество многих работников Huawei. Однажды Жэнь Чжэнфэй заметил:
Huawei выжила благодаря тяжелому труду и технологическим инновациям. Действительно ли технологическим инновациям нет предела? Будет ли и дальше действовать закон Мура[122]? Или же со временем нам удастся сохранять свою рыночную долю за счет всего одной идеальной технологии? Полагаю все-таки, что темпы технологических инноваций замедлятся по достижении некоего предела пропускной способности общедоступных каналов проводной и беспроводной связи. После этого лишь компании с обширным рыночным присутствием и блестящими системами менеджмента, способные оказывать высококачественные услуги по низким ценам, смогут рассчитывать на выживание в условиях беспощадной конкуренции. Так что Huawei нужно постараться выйти на этот уровень раньше, чем смерть подступит к порогу. В ближайшее десятилетие мы постараемся научиться у западных компаний искусству управления бизнесом и повышения его эффективности, а также принять на вооружение наиболее подходящую систему управления кадровыми ресурсами, которая позволит нам правильно настроить людей на борьбу за выживание.
Жэнь Чжэнфэй сказал истинную и горькую правду относительно дальнейших перспектив мировой ИТ-отрасли. Реальность – штука жестокая. В отличие от других отраслей промышленности индустрия информационных технологий участвует в давно стартовавшем смертельном забеге на выбывание, конца которому в ближайшем будущем не предвидится. Причем правила забега таковы, что выживают и побеждают не быстрейшие, а самые выносливые, те, кто способен дольше других не сходить с дистанции. Так как же избежать преждевременной гибели? Только сражаясь, другого выбора нет. А как превратить сотрудников в заряженных на победу бойцов? Только за счет разумного и отлаженного механизма управления человеческими ресурсами, превосходящего имеющие ся у конкурентов.
Это, по сути, закон человеческой природы: люди бегут быстрее, если получают вознаграждение порционно и поэтапно; а внезапно разбогатев – спотыкаются и падают. Множество компаний – и китайских, и зарубежных – выглядят многообещающими и крепкими, пока не выйдут со своими акциями на фондовый рынок, после чего всю организацию начинает жестоко трясти. А первопричина тому чаще всего в свойстве человеческого характера портиться от слишком быстрого обогащения: кто-то перестает прогрессировать, а кто-то и вовсе перебегает к конкурентам, посулившим еще больше денег; кто-то продает свою долю в компании и затевает собственный бизнес, а кто-то, и того хуже, еще и начинает переманивать к себе бывших коллег из предыдущей компании и становится ее злейшим врагом. Так что очевидно, что такая система управления человеческими ресурсами, мягко говоря, действительно оставляет желать лучшего.
Жэнь Чжэнфэй однажды заметил в частном разговоре: «Если мы не поддадимся соблазну публичного акционирования, то сможем когда-нибудь покорить весь мир». У этого заявления есть три смысловых подтекста.
Во-первых, речь идет о сохранении командного бойцовского духа. Изобилие развращает и людей, и организации. Как только появляется слишком большой «пирог», так за его дележом сразу и съедается самая суть организации, что есть худшая из форм смерти живого организма. Если же компания сохранит статус частного предприятия с зарплатами на уровне мировых отраслевых стандартов, дополненными ежегодной выплатой дивидендов, это поможет по-прежнему не только привлекать и удерживать талантливых людей, но и воспитывать в них волю к борьбе. Пока что Huawei удается придерживаться удачно найденного баланса.
Второй подтекст заключается в том, что процесс принятия решений должен всегда оставаться под контролем самой организации. Учитывая нынешнюю распыленность акционерного капитала компании, любой крупный частный инвестор со стороны мог бы относительно легко поставить Huawei под достаточно сильный контроль. А что если такой инвестор с большими контрольными полномочиями окажется охотником до быстрой прибыли? При таком сценарии Huawei будет поставлена на грань краха.
Третий смысловой слой касается долгосрочных целей Huawei и ее людей. На нынешние позиции Huawei сумела выйти, в том числе потеснив западных конкурентов благодаря наличию долгосрочной визионерской стратегии. Компания придерживается десятилетнего цикла планирования, в то время как конкуренты по большей части живут сегодняшним днем, ориентируясь на текущие биржевые котировки. А фондовый рынок, образно выражаясь, как зверь – хладнокровен и нетерпелив.
Например, Motorola инвестировала в проект спутниковой связи Iridium пять миллиардов долларов собственных средств, а при неудаче этого проекта фондовый рынок тут же обрушил котировки акций Motorola и, по сути, пустил ее под откос. Похожая ситуация была у Huawei, когда она вложила 6 млрд юаней[123] в продукты поколения 3G, после чего годами терпеливо дожидалась, чтобы они наконец начали приносить финансовую отдачу, – иногда приходилось даже продавать продукты 3G под видом 2G. Тем не менее Жэнь Чжэнфэй настоял на своем видении, не прислушался к мнению оппонентов в руководстве компании и запретил разработку бесперспективных продуктов стандарта PHS. Если бы Huawei тогда была публичным акционерным обществом, представляете, какое бы ему пришлось выдержать давление со стороны акционеров? А итогом стала бы либо отставка Жэнь Чжэнфэя, либо закат Huawei.
Одного умного человека осенило следующее прозрение, и с ним отчасти согласен и сам Жэнь Чжэнфэй:
Если бы в свое время среди западных конкурентов Huawei оказалась хоть одна серьезная западная компания, чьи акции не котируются на бирже, Huawei сегодняшнего положения не достигла бы. В ближайшем будущем Китай просто не успеет воспитать собственных бизнес-стратегов, способных тягаться с американскими, но, при всем их величии, эти американские стратеги бессильны противостоять воле рынка ссудного капитала.
Стоит ли в таком случае ждать появления акций Huawei в свободном обращении? На общем собрании акционеров в апреле 2013 года, а затем еще дважды на пресс-конференциях в 2014 году Жэнь Чжэнфэй твердо заявил, что как минимум в ближайшие пять – восемь лет Huawei не будет даже рассматривать в качестве возможных вариантов ни преобразование в публичное акционерное общество, ни какие-либо операции на фондовых рынках, включая внешние инвестиции, слияния или поглощения.
Принцип отсева: чем проще – тем лучше
У двух китайских компаний – Lenovo и Huawei – поразительно много общего. Разница в возрасте между основателем и высшими руководителями в обеих компаниях превышает двадцать лет. Это естественный поколенческий разрыв между «отцами и детьми», «наставниками и учениками», «патронами и протеже». Сыграла ли столь характерная возрастная структура руководства двух компаний какую-то особую роль в их росте?
В годы первоначального становления, которые можно уподобить первобытному периоду охоты и собирательства, Huawei, среди прочего, «пополнила свою корзину» еще и когортой амбициозных молодых людей. С ними для полуголодной компании, похоже, не было ничего невозможного. Жестко враждебные внешние условия среды обитания, скудость ресурсов, всевозможные внутриорганизационные трудности – ничто не могло сломить волю молодых сотрудников, а лишь укрепляло и сплачивало их. Несомненно, Жэнь Чжэнфэй играл для них роль наставника, был душой и знаменосцем организации. Один из учеников вспоминает: «Со стороны мы, наверное, походили на дурачков, следующих за безумцем. По одному взмаху его руки мы устремлялись в самые немыслимые сражения… Он представлял наши интересы, и мы полностью доверяли ему».
122
Так называемый закон Мура – эмпирическое наблюдение, согласно которому число транзисторов в интегральной микросхеме удваивается приблизительно каждые два года. В 1965 году его опубликовал Гордон Эрл Мур (англ. Gordon Earle Moore, р. 1929), один из основателей (1968) и почетный председатель совета директоров корпорации Intel. В 2000-х годах темпы реального роста тактовой частоты процессоров стали все заметнее отставать от предсказываемых «законом Мура».
123
Около 0,86 млрд долларов США.