Страница 5 из 8
Это Суперсуббота в Next Jump – IT-компании, специализирующейся на интернет-торговле продвинутыми технологиями. Две субботы в году она посвящает собеседованиям, тестированию и подбору новых сотрудников. Грег Кункель, один из основателей компании и ее старший вице-президент, протискивается за стол, обращенный к собравшимся, чтобы поприветствовать их. Кункель сообщает, что они вошли в число 44 кандидатов, которые были отобраны в ходе предварительных бесед с более чем тысячей студентов по всем кампусам известных технических вузов. В самом скором времени они ощутят на себе уникальную систему найма персонала в Next Jump, которая является составной частью ее уникальной корпоративной культуры.
«Сегодня вы много узнаете и о себе, и о Next Jump, – говорит Кункель. – Представьте, что сегодня вы находитесь на 9-часовом свидании вслепую. Это достаточно много времени для того, чтобы наружу вышла вся правда». Кандидаты нервно посмеиваются и обмениваются взглядами. «Этот день будет долгим, и к концу его вы устанете, – продолжает Кункель. – Но помните о том, что попытки спрятать свое истинное “я” или сфальшивить отнимут у вас энергии вдвое больше, чем если вы честно представите себя такими, какие вы есть на самом деле».
Далее Кункель представляет собравшимся разработчика программного обеспечения Найана Бусу, который готов поделиться личным опытом работы в Next Jump. Буса начинает спокойным негромким голосом.
«Я работаю здесь с 2010 года, – рассказывает он аудитории. – Поначалу мне не хватало уверенности в себе. Я не чувствовал себя защищенным. Меня пугали мысли о том, что могли обо мне думать и говорить коллеги. Побороть это было трудно. Мне пришлось много работать над собой. Неожиданно я понял, что не уверен в себе во всех сферах моей жизни, даже когда речь шла о выборе домашней мебели или походе в ресторан. – Буса рассказал, как он старался приобрести уверенность в себе благодаря работе. – Я старался почаще говорить с коллегами о необходимости личностного роста. Теперь я говорю с вами. Когда работники самосовершенствуются, растут и бизнес, и прибыльность компании. А лично мне предстоит еще долгий путь».
Тон и содержание выступления Бусы иллюстрирует принципиально новый подход к собеседованию с кандидатами, культивирующийся в Next Jump. «Вопрос личностного роста работников отнюдь не гипотетический, а очень практичный, – добавляет Буса. – Ведь мы поставили перед собой амбициозную цель войти в десятку лучших мировых IT-компаний, занимающихся электронной торговлей. Мы хотим изменить мир, меняя нашу корпоративную культуру».
Next Jump имеет миллиардные годовые продажи, использует уникальные каналы продаж, которые «подведены» прямо к рабочим местам сотрудников. С помощью платформы PerksAtWork.com компания создала гигантский рынок, в который объединены 30 тысяч торговых единиц с 70 миллионами сотрудников из 4000 крупных компаний и корпораций (включая почти 700 из мирового списка 100 лучших по версии журнала Fortune) и 100 тысяч представителей малого бизнеса. Всей этой армии людей с огромной покупательной способностью Next Jump предлагает специальные скидки и льготы на огромный ассортимент продуктов.
Буса как раз отвечает за рынок электронной торговли, базирующийся на платформе PerksAtWork. На нем лежит гигантская ответственность. Дело необычное для столь молодого (ему 28 лет) и относительно неопытного сотрудника. «Я окончил Корнелльский университет[3] в 2009 году со степенью магистра, – рассказывает Буса кандидатам. – Многие из моих друзей устроились в Amazon, Google, Bloomberg и другие компании. Там они до сих пор делают то же, что начали делать пять лет назад. И всё по тем же принципам. Да, возможно, у некоторых из них увеличились объемы проектов. Может быть, кое-кто уже руководит одним или двумя работниками. Но никто из них, пусть и косвенно, не управляет компанией. Чарли [Ким, основатель, президент и CEO[4] Next Jump] сейчас рассчитывает на то, что любой из нас может предложить что-то новое для стратегии всей компании. А ведь когда вначале я участвовал в собраниях совета директоров, то думал: “Черт! Что это за компания, в которой таким молодым инженерам позволено сидеть на совете директоров, да еще и рассуждать о стратегии организации?!”»
Next Jump воспитывает сотрудников, выдвигая их на позиции, к которым они еще не готовы, а потом всячески помогая им освоить новые роли. В ней и двух других рассматриваемых здесь компаниях есть негласное правило: если ты полностью освоился со своей ролью и легко справляешься с ней, значит, она уже не твоя, в ней для тебя нет больше «запаса хода». Однажды на совещании группы, состоящей из 21 самого ценного работника компании (они избираются всеми сотрудниками), которое проходило в одном из курортных местечек, Буса выступал с длинным и несколько сумбурным сообщением. И тут же услышал замечание о том, что ему нужно учиться говорить на публике. С тех пор он не упускает случая отточить этот навык, заставляя себя выступать перед сотрудниками. При этом он даже просит, чтобы люди давали честную оценку его речам.
И этот случай – Суперсуббота для 44 кандидатов на работу – ничем не отличается для него от других. Когда Буса закончил рассказ, а студенты стали готовиться к своим первым собеседованиям, он спокойно выслушивал замечания в свой адрес, в том числе от президента Кима. «В твоих словах я слышу беспокойство. Ты слишком сосредоточен на своих переживаниях. Думай об аудитории». Другой слушатель напоминает Бусе о некоторых важных моментах, которые он упустил.
Оставаясь спокойным, Буса кивает, соглашается и благодарит людей за обратную связь. Так принято в Next Jump. Буса рассматривает такие способы отработки навыков выступлений на публике и получения советов как возможность учиться. «На самом деле это выигрыш от потери», – говорит он». Эта фраза стала ключевой в Next Jump. Она позаимствована у известного оратора и коуча-психолога Джоша Уэйтскина. По его словам, когда мы рискуем и несем потери или испытываем неудачи, мы создаем условия для того, чтобы учиться и развивать гибкость своего сознания. В этом смысле победа даже менее ценна, чем то, чему мы учимся, даже если в погоне за совершенством мы что-то потеряем{2}.
Однако Буса не всегда ощущал и вел себя так, как сейчас. Когда он только пришел в компанию, он искренне полагал, что разговоры о саморазвитии и взаимопомощи так и останутся разговорами. Но в какой-то момент Буса почувствовал: люди обращались к нему с советами и рекомендациями потому, что заботились о нем. И вот тогда, по его словам, он понял, что способен на большее и что у него есть свои слабости. «День, когда я это понял, стал для меня новой точкой отсчета в Next Jump».
Отбор кандидатов в Next Jump: Суперсуббота
Next Jump начала рекрутировать работников в американских колледжах в 2006 году вместе с такими тяжеловесами в области новых технологий, как Google, Facebook и Microsoft, у которых круг возможностей для привлечения выпускников был значительно шире. «Мы подбирали кандидатов по тем же критериям, что и другие: кто лучший, кто больше настроен на работу, – объясняет Чарли Ким. – Мы искали самых конкурентоспособных и мотивированных. И в итоге стали набирать тех, кого впоследствии прозвали блестящими чудаками».
Тогда было набрано слишком много людей одаренных, но с болезненным самомнением. Перед руководителями Next Jump встал выбор – продолжать набирать блестящих чудаков, которых всё равно переманят конкуренты, или искать и привлекать сотрудников другого рода? «Однажды на рубеже 2008 года мы уволили почти половину наших инженеров», – вспоминает Ким.
И лидеры компании сделали смелый выбор. А вскоре появились Суперсубботы.
В Суперсубботу 75 сотрудников Next Jump вооружаются мобильными электронными устройствами с созданным в компании приложением, собирают впечатления о потенциальных новых сотрудниках и выстраивают рейтинги. Члены этой специально отобранной команды стараются быть как можно более незаметными. Они заносят в свои смартфоны зеленые и красные значки, формируют рейтинги «за» или «против». Даже во время неформального общения с кандидатами они обращают внимание на то, слушают ли те других, или ведут себя слишком независимо, или погружены в себя. Команда обменивается комментариями и блиц-рейтингами.
3
Элитное учебное заведение, входит в Лигу плюща.
4
Высшее должностное лицо в организации, аналог генерального директора.
2
Вайцкин Дж. Искусство учиться. Как стать лучшим в любом деле. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.