Страница 4 из 8
Очень трудно определить, что именно приносит счастье при реорганизации атмосферы общей работы. В экспериментах, направленных на поиски новых путей организации работы, вопросы развития и расцвета личности тесно сплетены с вопросами благополучия компании. И только в тесном взаимодействии они могут привести к появлению нового типа вознаграждения за труд.
В наши дни людей всё больше интересуют такие коллективы, где труд становится источником благосостояния. Мы считаем, что это только половина дела, и предлагаем вам совершить путешествие по таким организациям, которые созданы для расцвета личности, – ведь это важная составляющая человеческого счастья.
Глава 1
Знакомьтесь: Организации осознанного развития
Вы знаете, есть люди, которые полагают, что чувство собственной неполноценности важно, и стараются двигаться по направлению к нему. Так вот, во-первых, это не я. И во-вторых – я даже не общаюсь с такими людьми!..
Чувство неполноценности, уязвленность – основа стыда и страха, а также борьбы за самодостаточность. Но она же – колыбель радости, творчества, чувства принадлежности к обществу, любви.
В этой главе вы познакомитесь с тремя ООР. Вы встретитесь с людьми, которые называют их своим домом: руководителями, соискателями, опытными сотрудниками. Некоторые из этих людей появятся и в следующих главах. Вы не получите всеобъемлющей информации об этих организациях или о концепции ООР. Пока вас ждет быстрое знакомство c этими компаниями.
Но для начала – лирическое отступление. Относитесь ли вы к тому типу людей, которых Брене Браун, ученый и писатель из Университета Хьюстона, относит к тем, кому важно осознать свою неполноценность?{1} Если да, то, читая эту книгу, вы рискуете увериться в том, что полностью понимаете всё прочитанное. При этом вы не будете воспринимать информацию критически и станете одобрять все действия и героев.
Если же вы, как и большинство людей, полагаете, что чувства уязвленности, стыда или бесполезности на работе ни к чему не ведут, то вскоре после того, как начнете читать эту книгу, вы ощутите тревогу. Особенно это относится к руководителям, которые не могут позволить себе роскошь чувствовать себя слабым («Вокруг меня люди, которые на меня рассчитывают; они нуждаются в моей объединяющей роли»). Но тревога не возникает «по заказу». Она приходит сама. Если мы встревожены, то, по утверждению нейрофизиологов, начинаем защищаться.
Если вы ощутили тревогу, вы можете защитить себя простым «бегством», точнее говоря, отложите эту книгу в сторону и найдете себе другое занятие. Однако гораздо чаще люди «спасаются бегством», продолжая читать, но дистанцируясь от книги. Ваш разум может начать искать причины для того, чтобы сделать вывод об отсутствии в ней чего-то нового: «Всё это похоже на то, чем мы уже занимаемся» или «Я слышал это раньше». Или вы можете обнаружить, что вас посещают мысли вроде: «Такая организация похожа на экзотический цветок, который не будет расти ни на какой другой почве. Поэтому и думать тут нечего. Это не подходит для большинства людей и компаний».
Можно защищаться атакуя. При этом окажется, что вы перешли в нападение без объявления войны. Разум, помимо вашей воли, начнет отрицать предлагаемые факты и идеи. «Эти люди – сумасшедшие», – подскажет вам мозг. Или: «Это уж слишком!» Или: «Ну, это вообще никуда не годится!» Или: «Это полностью дезавуирует Y (полностью разбивает мою веру в Z)».
Подобные реакции вполне закономерны. Многое из того, что придет вам в голову по прочтении этой главы, заслуживает самого серьезного осмысления. И мы предусмотрели пространство для этого в следующих главах. Важно осознать одно: если такие мысли возникают автоматически, то не вы осмысливаете их. Вы даже «не обладаете» ими. Это они «обладают» вами. Они захватывают вас.
Старайтесь следить за такими реакциями, осознавать, что они посетят вас и при чтении последующих глав. Но не считайте их единственно возможными.
В каком-то смысле подобные реакции даже замечательны. Они означают, что вы начали первую часть работы по осмыслению сути ООР – ответственно относиться к плодам вашего разума, быть вовлеченным в происходящее.
Важно также подчеркнуть, что объекты нашего исследования во многом отличаются друг от друга. Каждая компания работает в своей отрасли: развлечения и риелторский бизнес, электронная торговля и управление хедж-фондами. Показательные различия есть и в атмосфере компаний, и в стиле их работы. Если корпорацию Bridgewater Associates можно шутливо охарактеризовать как смесь бизнеса и «морских котиков» (спецподразделения армии США), то Decurion Corporation – помесь бизнеса, восточной и западной мудрости. Компания Next Jump никогда не увольняет принятых на работу сотрудников. Она стремится сохранять персонал в любых экономических условиях. «Вы же не будете увольнять своих детей с семейного предприятия», – часто повторяет руководитель компании Чарли Ким. А вот в Bridgewater Associates открыто говорят: «Мы помогаем людям расти над собой, а не выращиваем их в тепличных условиях. Кто-то из них когда-то может и уйти». Представляя философию своего бизнеса, Bridgewater часто уподобляет себя машине. Такого вы никогда не услышите в Decurion Corporation. В Next Jump не принято говорить об исключительности (два высших руководителя компании упоминают о том, что никогда не были отличниками или вундеркиндами). Руководители Bridgewater Associates верят в то, что компания может стать первой из десяти тысяч, если будет нанимать на работу тех, кто входит в число лучших из десяти тысяч.
В общем, во всех ООР есть свои нюансы. Да, в каждой из них своя атмосфера, каждая складывалась особенным образом и привела к созданию нынешней корпоративной культуры, и каждая независимо от других наработала свои принципы. Поэтому и удивительно, что между ними так много общего. Нет единого универсального пути становления ООР. Нет единых простых программ, рецептов, мотивации или системы поощрений. Но во всех ООР соблюдаются несколько важных принципов: принцип возможности развития человека во взрослом возрасте, объединения самосовершенствования с его работой, содействия в получении максимальной пользы от служения людям, обратной связи и обучения у других, объединения личностного и производственного измерений в развитии.
Условия работы в ООР, как правило, нацелены на осознанное развитие человека. Они помогают сотрудникам преодолевать естественную ограниченность сознания ради повышения эффективности и прибыльности бизнеса. Нет ничего унизительного в том, что все ООР стремятся получать прибыль: они должны остаться в бизнесе, чтобы помочь людям преодолеть свои недостатки и вырасти над собой. (Просим особо отметить, что описываемые здесь компании не входят в число наших клиентов. У нас с ними установились отношения как с объектами исследования, и мы не оказываем им услуг.)
Возможно, и даже неизбежно, что, знакомясь с этими компаниями, благодаря своим реакциям вы начнете глубже узнавать и себя. И это тоже вполне в духе принципов ООР. Как сказал Брайан Унгард, исполнительный директор Decurion Corporation: «Честное слово, в этом деле нельзя быть просто зрителем. Вы становитесь участником, как только появляетесь в такой организации во второй раз. И добро пожаловать».
История компании Next Jump
Не существует другого пути к тому, чтобы «стать лучше», чем стремиться к этому, даже если у вас не очень получается. Вы начинаете дело и терпите неудачу! Мы стали лучше потому, что научились терпеть неудачи.
Ранее субботнее утро в Нью-Йорке. В конференц-зале компании Next Jump собралось более двадцати человек. Большинство из них – студенты старших курсов престижных учебных заведений, таких как Массачусетский технологический институт, Университет Карнеги – Меллон (Питтсбург) и Технологический институт Джорджии. Они заняты подготовкой своих дипломных работ. В зале молодые люди нервно переговариваются друг с другом. Им оплатили билеты на самолет, и они прилетели прошлым вечером. Все оделись так, чтобы быть готовыми к целому дню неоднократных собеседований, выступлений и работе в команде.
1
Браун Б. Великие дерзания. Как победа над страхом показаться слабым и смешным влияет на то, как мы живем, любим, воспитываем детей и работаем. М.: Азбука Бизнес, Азбука-Аттикус, 2014.