Страница 20 из 30
3.3. Описываем и отлаживаем основные процессы своего бизнеса
Вот мы и добрались до сути работы компании. Копаем дальше.
Сейчас я расскажу вам, как укрупненно описать процесс. Мы так обычно и говорим при работе с клиентами: создать схему процесса на верхнем уровне.
При своей кажущейся простоте, такое описание достаточно для многих целей в большинстве компаний. Оно позволяет:
– понять, как же действительно работает процесс;
– улучшить его;
– протестировать на практике;
– и широко внедрить обновленную версию.
Описание процесса мы обычно делим на шапку и тело (рис. 6).
Рисунок 6. Шапка и тело процесса
3.3.1. Шапка процесса: определяем его ключевые параметры
В шапке задаем общие параметры процесса, а именно:
1. Название. Правильно выбранное название четко задает наше понимание процесса. Удобно, когда название состоит из «отглагольного существительного» (то есть образованного от глагола) и некоторых уточнений.
Например, «Обслуживание клиента в ресторане».
Мы рекомендуем включать в название процесса его первый и последний шаги. Они сразу задают единое понимание границ процесса. Встреча клиента и его размещение входят в обслуживание? А проводы? А вот если мы назовем процесс «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до проводов», то звучит чуть более тяжеловесно, зато четко. В будущем это сильно облегчит нам работу.
2. Цель процесса. Опять же, отслеживайте точность формулировок.
Например, «Обеспечить максимальное удовлетворение клиента и его желание многократно пользоваться нашими услугами в будущем, максимальную текущую и долгосрочную выгоду ресторана от обслуживания клиента».
3. Архитектор процесса (АП). Он отвечает за разработку технологии выполнения процесса и ее дальнейшее улучшение. Конечно, он делает это не один, а управляет рабочей группой, а которую входят все ключевые люди, причастные к данному процессу. Как правило, это представители подразделений, через которые проходит процесс[101]. Их задача – прояснить, как сейчас выполняется процесс, и договориться о том, как делать его наилучшим образом.
4. Руководитель процесса (РП). Это тот, кто отвечает за выполнение всего процесса целиком: от первого шага до последнего:
– за соблюдение технологии;
– за результаты выполнения – достижение целевых показателей по процессу.
С точки зрения процессного подхода, у каждого экземпляра процесса должен быть определен РП. В противном случае за результаты его выполнения никто не отвечает. Даже если каждый из сотрудников, участвующих в процессе старается на всю катушку. Как у Аркадия Райкина: «Кто шил костюм?» – «Мы!»
Экземпляр процесса – это каждая «штука» процесса, выполняемого по данной схеме. Например, обслуживание каждого конкретного клиента в ресторане, создание кухонного гарнитура по каждому конкретному заказу клиента и т. д.
О терминологии. В литературе встречаются разные названия: менеджер процесса, хозяин процесса, владелец процесса, собственник процесса и пр. Это вносит сильную путаницу. В своей новой книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум» я остановился на двух терминах:
– архитектор процесса;
– руководитель процесса.
Архитектор – «законодательная власть» в процессе, руководитель – «исполнительная». Все просто и понятно. Рекомендую использовать именно эти выражения – жизнь команды сильно упрощается.
И АП, и РП – это роли. По аналогии с ролями, которые мы с вами разбирали в пункте 1.1.2 «Архитектор, оперативный управляющий и исполнитель».
Здесь, в шапке процесса, записывают ту должность, представители которой могут быть назначены на роль АП или РП. Не ФИО[102] конкретного сотрудника.
Если в компании до сих пор процессный подход не использовался, то поначалу определить архитекторов и руководителей процессов зачастую бывает непросто. Как правило, при введении этих ролей нужно не нанимать новых людей, а договориться, кто из действующих сотрудников будет выступать в ролях АП и РП.
Часто хочется поставить сюда больших боссов, в среднем и малом бизнесе часто – директора[103]. Разумно ли это? Наверное, у него есть другие задачи и до развития конкретного процесса у него просто не дойдут руки. А уж тем более до управления всеми его экземплярами.
Во многих основных процессах руководителем процесса часто является продавец или эккаунт-менеджер[104], который отвечает перед клиентом за выполнение его заказа, ведет заказ от начала и до конца (до получения оплаты, обратной связи и т. п.). Хотя не считайте это догмой – бывает очень по‑разному. Все зависит от логики построения вашего бизнеса.
В описанном выше примере основном процессе ресторана (рис. 5) роль РП может выполнять администратор зала.
РП взаимодействует со всеми участниками процесса, даже если они работают в разных подразделениях. Для этого нужно определить его полномочия.
Пример 43. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», г. Нижний Новгород: «В подтверждение приведу Пример. В нашей компании хозяином бизнес-процесса «Обслуживание клиента» (кстати, разработанного и внедренного после знакомства со статьей Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своем бизнесе») является оператор – сотрудник, который принимает заказ клиента по телефону, факсу или e-mail и ведет его (заказ) до момента отгрузки клиенту. В процессе обработки заказа оператору приходится общаться:
• с отделом снабжения (для заказа недостающего или редкого товара),
• со складом (согласование замены одного товара другим, аналогичным),
• с клиентом (для согласования замены одного товара другим, а также если клиент захотел обменять один товар на другой уже после получения товара),
• со службой доставки (чтобы заказ был доставлен клиенту в желаемое им время),
• с руководителем (чтобы подписать договор или согласовать отсрочку платежа сверх допустимого лимита).
Всё это время оператор является представителем интересов клиента в нашей компании. Клиенты это знают и ценят. Наверное, поэтому, обращаясь в нашу компанию с очередным заказом, спрашивают конкретно Машу или Юлю».
5. Показатели процесса. Они позволяют определять, наколько успешно выполняется процесс[105], насколько они эффективны.
Например: скорость выполнения заказа, выручка, прибыль и т. д.
Мы рекомендуем определять показатели процесса только после того, как хорошо разобрались с логикой его выполнения, внедрили процесс, добились четкого его выполнения.
Пример 44. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON. travel: «Перед началом описания бизнес-процессов (или в начальной стадии) следует определиться с ключевыми понятиями. Они могут быть материализованы в виде глоссария прикладных терминов или в другом виде, но это точно должно быть. Причем стоит дать максимально четкие и непротиворечивые определения самым фундаментальным понятиям, которые, казалось бы, очевидны, – «заказ», «клиент» и т. д. В полезности этого упражнения не перестаю убеждаться».
Михаил Рыбаков. Да, по нашему опыту глоссарий сильно помогает команде в работе. Рекомендую вам сейчас его завести, занести в него первые понятия – те, которые вызывают максимум споров.
101
Напоминаю, что большинство процессов – сквозные.
102
Фамилия, имя, отчество.
103
См. про «вертикальные колодцы» в п. 3.3.5.1 «Типичные ошибки в процессах».
104
От англ. account-manager, т. е. менеджер (правильнее сказать, продавец) по работе с ключевыми клиентами.
105
См. п. 3.3.5.2 «Количественные и качественные показатели процессов» и главу 11 «Определяем показатели процессов» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».