Страница 19 из 30
3.1.3. Процессы управления
Они задают алгоритмы того, как вы управляете своим бизнесом или его частью. Понять и описать это возможно, хотя в большинстве компаний поначалу считают это нереальным: ведь все прошлые годы управляли во многом интуитивно.
К управленческим процессам можно отнести:
• стратегическое управление[92];
• тактическое управление;
• оперативное управление.
Деление условно и зависит от страны, компании, предпочтений отдельных руководителей.
Например, в России стратегическим считается управление на 5‑летнем (и даже годичном) горизонте, в то время как в Европе – 20 и более лет. Это связано с нестабильностью и непредсказуемостью нашей ситуации – на долгие годы вообще никто не берется прогнозировать.
Тактика – обычно в России это период от месяца до квартала (в разных бизнесах).
Оперативка – от дня до недели.
Замечу, что когда компания находится на спонтанном уровне зрелости[93], в ней активно выполняется только процесс оперативного управления, причем довольно хаотично. А остальные протекают фоном в голове высшего руководства[94].
Помогая разным компаниям выделять бизнес-процессы, я постоянно наблюдаю интересный эффект. В зависимости от своей специализации руководители подразделений пытаются выдвинуть в процессы управления то «стратегическое управление финансами»[95], то «управление персоналом», то «менеджмент качества». То есть «протолкнуть» свою деятельность повыше.
Дело ваше, но я бы предложил отделить мух от котлет и не пихать сюда лишнего, дабы не усложнять картину.
Определите, какие процессы своего бизнеса вы отнесете к управленческим.
Решите, какой горизонт вы будете считать стратегическим, какой тактическим, а какой оперативным. После этого можно прорабатывать соответствующие процессы.
3.1.4. Процессы совершенствования
Если первые три категории вы встретите в любом серьезном учебнике, то данную выделяют далеко не всегда. А зря. Ведь жизнь не стоит на месте. И чтобы ваш бизнес оставался конкурентоспособным, его нужно развивать. Для этого надо собирать о нем информацию, желательно измеримую. Затем – ее анализировать. А после этого – улучшать работу компании.
Простейший пример: регулярно проводить опросы удовлетворенности клиентов, а затем – внедрять пожелания клиентов в работу компании[96].
Если же вы забудете об этом уже на стадии описания бизнеса, то и в жизни – точно не будете делать. А значит, ваша компания будет шаг за шагом сдавать позиции, проигрывая конкурентам.
Конечно, улучшения есть в любой компании, даже находящейся на спонтанном уровне зрелости. Можно вводить улучшения, вызывая к себе «на ковер» провинившегося сотрудника и требуя от него исправиться под угрозой увольнения. Но далеко ли вы уедете с таким управлением?
Основная задача выделения процессов совершенствования – сделать развитие бизнеса системным и постоянным. В эту категорию обычно включают:
• измерение[97];
• анализ;
• выявление несоответствий;
• предупреждение несоответствий;
• корректировку несоответствий;
• оценку и повышение удовлетворенности клиентов;
• работу с рекламациями клиентов.
Подробнее мы обсудим эту тему в главе «Непрерывное совершенствование бизнеса»[98].
Пример 41. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Процессы совершенствования – это мой «конек». Так, наПример, у нас были проблемы со скоростью обслуживания клиентов на складе. Для начала мы стали измерять время от появления клиента до его отъезда. Разложили всю работу на этапы: проверка оплаты, выписка реализационных документов, передача кладовщикам информации о комплектации груза, информирование клиента о подаче машины к определенным воротам, подписание документов, погрузка в машину. Ввели ключевой показатель эффективности (KPI) для всего процесса (или, если хотите, два):
– доля клиентов, обслуживаемых не более получаса, должна быть не ниже 50 %;
– доля клиентов, обслуживаемых не более часа, должна быть не ниже 90 %.
Сотрудники проявили недюжинную смекалку. В месте ожидания клиентов был установлен монитор, где отражался номер ворот, к которым следовало подать машину. Было установлено два принтера (в двух зонах комплектации), и заявки на комплектацию грузов печатались оператором из зоны обслуживания клиентов прямо на склад. Ворота были оборудованы датчиками так, что когда машина вставала под погрузку, над воротами загоралась лампочка…»
Пример 42. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «В ГК EXTERNET регулярно отслеживается уровень потребления услуг связи абонентами. Каждый месяц составляется отчет по абонентам, которые перестали звонить через EXTERNET.
Все «замолчавшие» абоненты распределяются на 3 группы. Группа А – абоненты, которые за последние 6 месяцев хотя бы раз потребляли услуги связи по классу закупки «А». Группа В – те, которые являлись клиентами класса B. С – соответственно.
Далее, для групп А и В запускается механизм «интервью на выходе», где замолчавшему абоненту в обмен на заполнение анкеты (для выяснения причин прекращения звонков) предлагается ценный подарок – видеокурс для обучения менеджеров по продажам «Искусство телефонных продаж» на DVD. Для группы С никаких действий по «возвращению» абонента не предпринимается – это убыточные клиенты».
Вспомните, есть ли процессы этой категории в вашей компании. Если да, то выпишите их.
Возможно, окажется, что на сегодняшний день они не формализованы. Что ж, в этом случае пометьте себе, что их желательно поставить в компании на регулярную основу.
3.2. Ландшафт процессов
Когда вы выделите процессы всех четырех категорий, их удобно объединить на одной схеме, которую обычно называют ландшафтом процессов. Это «принципиальная схема» компании, поскольку она отражает понимание бизнеса ее высшим руководством. В ее создании должны принимать участие все ключевые люди компании, а утверждать – первое лицо.
По традиции процессы располагают по вышеописанным категориям.
Процессы управления
Перечень или укрупненные схемы процессов управления
Основные процессы
Перечень или укрупненные схемы основных процессов
Вспомогательные процессы
Перечень или укрупненные схемы вспомогательных процессов
Процессы совершенствования
Перечень или укрупненные схемы процессов совершенствования
Разработайте и отобразите на одном листе ландшафт процессов своей компании[99].
Я намеренно не привожу пример. По опыту, если дать образец, его, как правило, начинают копировать: включается шаблонное мышление.
Возможно, сейчас вы только перечислите процессы своей компании. А укрупненные схемы процессов создадите чуть позже: после прочтения п. 3.3.2 «Тело процесса: задаем логику его выполнения».
Когда ландшафт будет утвержден, рекомендую повесить его на стенах у всех руководителей своей компании. Это будет в очередной раз напоминать им, что они работают не на благо своего отдела – «удельного княжества», а участвуют в сквозных процессах, в которых задействовано множество подразделений[100].
92
Частично мы обсудили этот процесс в гл. 2 «Цель и стратегия бизнеса».
93
См. п. 1.1.3 «Уровни зрелости бизнеса».
94
См. п. 1.1.2 «Архитектор, оперативный управляющий и исполнитель».
95
Интересно, что это такое? «Распил бабла» между учредителями, что ли?
96
См. п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».
97
См. п. 3.3.5.2 «Количественные и качественные показатели процессов».
98
А также в разделе III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить».
99
Примечание к восьмому изнанию книги. К тому, чтобы осознанно выделить процессы всех 4 категорий, вы скорее всего придете через несколько лет активной работы на развитию архитектуры своего бизнеса. Пока лучше работайте над основными процессами. Остальные, если хотите, наметьте крупными мазками.
100
См. п. 3.3.2 «Тело процесса: задаем логику его выполнения».