Страница 21 из 30
Выберите один из основных процессов вашего бизнеса, которые вы выделили на прошлом шаге[106].
Именно с ним вы будете работать в ближайших заданиях. В дальнейшем вы можете применить все это и к прочим процессам вашей компании.
Определите ключевые параметры выбранного процесса (опишите его шапку).
Как я уже писал выше, эту работу критически важно делать в команде. Я очень часто являюсь модератором на подобных мероприятиях, и всегда мнения людей различаются. Кроме тех случаев, когда все проходит очень формально, например, в государственной организации или в присутствии очень авторитарного руководителя. Впрочем, и тут есть решения.
Одним из важнейших итогов подобных сессий является то, что люди (часто впервые за годы) конструктивно общаются, определяют, как же на самом деле происходит работа, договариваются друг с другом. Итогом являются как решения по бизнесу, так и улучшение обстановки в компании.
3.3.2. Тело процесса: задаем логику его выполнения
3.3.2.1 Выделяем шаги процесса
Каждый процесс состоит из шагов. Их состав и порядок по‑крупному определяют его логику.
Для выделения шагов есть несколько основных правил. Все они родились из нашей многолетней практики в различных компаниях.
1. Используйте 7–12 шагов для описания процесса. Это не догма: может быть, к примеру, 6 или 15. Но не сильно меньше – в этом случае процесс остается непонятным. И не сильно больше – слишком много шагом не умещаются в голове.
В одном архитектурном бюро главный инженер на радостях, что его наконец‑то услышали, принес на второй день рабочей сессии схему основного процесса, в котором был большим докой. Процесс насчитывал 42 шага (5 страниц формата А4)!
Удерживайтесь на выбранном уровне детализации. Часто бывает так, что в группе, работающей над процессом, есть некий эксперт по одному из его этапов. И он начинает настаивать на том, что «его» шаг надо представить более подробно. Это нарушает логику модели, поэтому предложите ему в полной мере проявить свою экспертность позже, когда дойдете до более глубокого уровня описания.
Так, в одной рабочей группе по отладке основного процесса главбух совместно с юристом старательно описали шаги по согласованию и утверждению договора. В итоге из 17 получившихся шагов 5 были результатом их работы. Пришлось сократить до одного.
2. Отображайте только нормальный ход процесса. Обычно большинство процессов в зависимости от тех или иных условий могут выполняться различным образом. Например, если клиент пришел в ресторан, а все столики заняты. Но не надо загромождать этим основную схему. Она должна быть простой и прозрачной. Понятной толковому новичку, которого вы приняли в компанию.
Все нюансы лучше оставить для более детальных уровней описания.
3. Описывайте процесс как линейный. Да, именно так: без параллельного исполнения шагов, логических ветвлений (если выполняется условие A, то делаем Х, иначе Y) и циклов. Мне с образованием системного аналитика и опытом программирования было трудно это принять. Но практика убедила в важности простоты – по опыту, если в логике выполнения процесса есть развилки, исполнители начинают «косячить». Опишите наиболее типичную последовательность шагов[107]. А тонкости выполнения поясните при их детализации.
Многие наши клиенты сначала сомневаются в том, что реально использовать линейные описания процессов. А потом благодарят: наконец‑то все стало понятно. Часто до работы с нами они пытались использовать различные навороченные методики, запутывались и бросали.
Поняв наш подход, им удавалось описывать в линейном виде даже сложнейшие длительные процессы в разных отраслях: девелопмент и строительство, разные сферы производства и т. д.
4. Включите все основные этапы процесса. Даже те, которые выполняются не каждый раз.
Например, с некоторыми клиентами вы работаете по предоплате (полной или частичной), а некоторым доверяете настолько, что готовы получать от них оплату после отгрузки товара или оказания услуг. В этом случае включите в процесс оба шага: получение предоплаты от клиента и получение окончательной оплаты.
Или некоторым клиентам вы доставляете их заказы, а некоторые забирают их сами с вашего склада. Включите шаг «Доставка продукции клиенту» в описание процесса.
5. Каждый шаг – «черный ящик». То есть он получает что‑то на вход и выдает что‑то на выходе. А что внутри – нас на этом уровне детализации не интересует. Даже если внутри шага – целая вселенная.
Например – производство. Допустим, ваша компания изготавливает продукцию разных типов по заказам клиентов. При описании процесса на верхнем уровне производство все равно будет одним шагом. Все тонкости вы опишете при раскрытии этого шага в виде подпроцесса[108].
6. Смотрите на процесс с точки зрения его руководителя: например, называйте его шаги соответственно.
Так если в каком‑то шаге мы получаем оплату от клиента, то так и пишем: «Получение оплаты от клиента», а не «Оплата» (мы же здесь не платим, а получаем деньги).
7. Называйте шаги отглагольными существительными. Например, «Подписание договора», а не «Договор».
8. Описывайте процесс «как есть + ЗБР». То есть за основу берем то, как он выполняется сегодня. Если по‑разному (у разных исполнителей и пр.) – выберите вариант, наиболее распространенный в вашей компании. Хорошо бы – самый лучший из обнаруженных вами.
Часто в ходе обсуждения процесса в команде, хочется его улучшить. ЗБР – это «Зона ближайшего развития»[109], улучшения, которые вы действительно собираетесь внести в выполнение процесса в течение ближайших 1–3 месяцев. Идеи на более дальнюю перспективу пока не стоит вносить в описание процесса. Просто сохраните их где‑то в удобном месте – рассмотрите их в будущем.
3.3.2.2 Продолжаем описывать тело процесса
После того, как назвали шаги, входящие в бизнес-процесс, нужно описать каждый шаг – пока не очень поробно. В последние годы мы пришли к следующей форме описания – простой и удобной (рис. 7).
Рисунок 7. Описание шагов бизнес-процесса
Рассмотрим подробнее.
С номером шага все понятно.
Название шага – то самое, которое ему дали на предыдущем этапе. Правда, по опыту, состав и названия шагов при более пристальном взгляде могут измениться.
Результаты шага – это то, ради чего он выполняется, что выдает на выходе. Они бывают:
– Материальные (например, товар на складе);
– Информационные: в бумажной или электронной форме. Главное, чтобы не в устной. Ведь при этом концов не найти. Есть такое правило: каждый шаг должен оставлять след. Чтобы можно было проследить ход выполнения процесса, найти причины возможных сбоев.
Для управления информационные результаты, пожалуй, даже важнее, чем материальные. Важно, чтобы они были проверяемыми. Примеры: подписанный договор с клиентом, утвержденное техническое задание и т. п.
Кстати, часто у одного шага результатов несколько – вспомните и запишите их все. Если оказалось слишком много (больше пяти), объединяйте в смысловые группы (например, пакет документов от клиента). Раскроете на более детальном уровне.
106
См. п. 3.1.1 «Основные процессы».
107
Ведь это процесс, а не проект! В управлении проектами для отображения параллельного выполнения этапов используют сетевой график и диаграмму Гантта. Подробнее в п. 4.3.2 «Управление сроками в проекте», п. 4.7 «Проекты и процессы»; а также в главе 10 «Проекты и процессы» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
108
См. п. 3.3.2.3 «Подпроцессы (“Мартешки”)».
109
Термин ввел детский психолог Л. С. Выготский. Он обозначал им ту область знаний и навыков, которые на сегодня доступны ребенку при поддержке значимого взрослого: родителя, педагога.