Страница 7 из 10
После того как определен круг идей и концепций по созданию новых продуктов и услуг, встает вопрос о запуске и реализации соответствующих проектов. Проектная работа требует финансирования, привлечения внешних исполнителей, очередности исполнения проектов и др. Каждый проект нуждается в контроле с точки зрения успешности его этапов, использования новых возможностей и экономии ресурсов, возможной смены приоритетов. Все это предполагает процесс управления портфелем проектов.
Как отмечают Р. Каплан и Д. Нортон, портфель проектов исследовательских разработок и развития новых продуктов должен быть разнообразен и представлять следующие категории.
1. Теоретические научно-исследовательские и перспективные разработки создают новые научные и технологические знания, которые впоследствии используются в коммерческих целях. Нередко такая работа проводится сторонней организацией.
2. Проекты кардинально новых, революционных разработок создают передовой продукт, полученный в результате иного применения научных и технологических знаний. Как правило, в результате таких проектов возникает новая категория продуктов или новое направление бизнеса.
3. Проекты развития новых платформ развивают новое поколение продуктов в данной категории. Новая платформа определяет базовую структуру широкого ассортимента продуктов, которые будут разрабатываться и запускаться в производство в ближайшие годы.
4. Производные проекты развития (деривативы) направлены на развитие определенных свойств нового поколения продуктов данной категории, которые предназначены для целевого сегмента потребительского рынка. Модификации способствуют снижению цены или улучшению функциональности существующего продукта.
5. Совместные проекты помогают компании получить новый продукт (или процесс) от другой фирмы, которая имеет лицензию или с которой заключается подрядный контракт. Обычно организации прибегают к такого вида сотрудничеству, когда собственных ресурсов или усилий недостаточно.
В табл. 3 приводятся типичные цели и показатели управления портфелем проектов.
Таблица 3
Цели и показатели управления портфелем исследовательских проектов и разработок
Степень достижения цели активного управления портфелем продуктов/предложений может измеряться с помощью 6 КПЭ. Для включения в счетную карту компании избирается тот показатель, который измеряет наиболее важную область с точки зрения реализации стратегии. Этими областями могут быть структура портфеля (КПЭ «реальное и желаемое соотношение проектов»), уровень затрат на разных проектах или уровень применяемой технологии (КПЭ «соотношение затрат на каждый проект, технологический рейтинг») и др.
Продвижение имеющихся базовых платформ на рынки оценивается с помощью 2 КПЭ. Они однотипны (количество проектов), но первый ориентирован на измерение потенциала по проникновению на новые рынки, а второй – на измерение потенциала по продлению периода прибыльных продаж существующих продуктов.
Расширение портфеля продуктов за счет сотрудничества оценивается с помощью 3 показателей. Если собственных сил по созданию новых продуктов у компании недостаточно, тогда актуален показатель «количество лицензированных продуктов». При более мощной собственной базе исследований и ориентации на новые рынки может быть применен показатель «количество совместных проектов на новых или зарождающихся рынках». Наконец, если технология сложна и дорога, может быть взят показатель «количество партнеров по технологии или продуктам».
Процесс проектирования и развития новых продуктов и услуг представляет собой совокупность разных видов деятельности, являющуюся сердцевиной комплекса создания новых продуктов.
Как правило, он состоит из нескольких этапов.
1. Концепция развития: члены команды проекта изучают результаты рыночных исследований, конкурентные продукты, технологии и производственные мощности с целью определения базовой архитектуры нового продукта.
2. Планирование разработки нового продукта: команда тестирует правильность концепции продукта, моделируя его; осуществляет финансовое планирование и первоначальные инвестиции.
3. Детальное техническое проектирование продукта и процесса его производства: команда разрабатывает и конструирует рабочую модель нового продукта.
В области проектирования и развития новых продуктов и услуг можно ставить 3 типичные цели, степень достижения которых измеряется в разных плоскостях 8 показателями (табл. 4).
Таблица 4
Цели и показатели проектирования и развития новых продуктов и услуг
Цель «управлять портфелем проектов» может быть осмыслена с точки зрения изобретательской отдачи (КПЭ «число патентов»), результативности проектов («процент проектов, прогрессирующих от стадии к стадии»), характера распределения проектов по фазам процесса развития («число проектов для каждой фазы процесса развития продукта»), степени и действенности специальных методов («число проектов, подвергшихся пересмотру при помощи поэтапной модели или иного официального процесса анализа инновационных программ»).
Другая важная цель, «сократить временной цикл процесса развития», измеряется под углом зрения соблюдения сроков (КПЭ «число проектов, выполненных в срок»), прогресса в сокращении временных затрат на отдельные фазы («среднее время, затраченное в ходе проекта на разработку, тестирование и запуск нового продукта»), общей длительности цикла развития («общие временные затраты»).
Для цели «управлять затратами процесса развития» достаточно одного показателя отклонения (КПЭ «реальные затраты на каждую стадию проекта по сравнению с бюджетом»).
Процесс продвижения новых продуктов на рынок подразумевает постановку 3 целей измеряемых 12 показателями (табл. 5).
Таблица 5
Цели и показатели продвижения новых продуктов на рынок
На этом этапе команда проекта начинает пилотное производство с целью окончательного согласования технических условий процесса. Устанавливают прототип того оборудования, которое будет использовано при серийном выпуске, определяют, насколько процесс соответствует потребности, проверяют возможности всех поставщиков. Затем организуется выпуск небольших партий нового продукта, с которыми начинают работать подразделения маркетинга и продаж. Проект разработки и развития завершается, когда компания достигает запланированных объемов продаж и производства.
Быстрота запуска новых продуктов оценивается в разрезе длительности этапа (КПЭ «время от старта пилотного проекта до выхода производства на полную мощность»), возникающих дополнительных затрат времени («число циклов перепроектирования») и способности к одновременному запуску группы новых продуктов («количество новых продуктов, запущенных в пилотное или серийное производство»).
Эффективность производства новых продуктов измеряется с точки зрения удержания производственных затрат в запланированных рамках, а также производительности, качества, удовлетворенности клиента и др. Наконец, эффективность маркетинга, распределения и продаж новых продуктов определяется их конечным результатом – доходом от их продаж и количеством случаев невыполнения заказа или отсутствия продукта.
Группа инновационных процессов, если эти процессы достигают целевого уровня эффективности, решающим образом формирует предоставляемое клиентам предложение потребительной ценности. Эта ценность будет высока, если высоки ее основные компоненты: особые свойства нового продукта или услуги и время, в течение которого функциональные свойства становятся доступными потребителю. Важна также и третья цель клиентской составляющей в общем инновационном процессе, которая заключается в продвижении на новые рынки.