Страница 6 из 10
● креативны: постоянно задают вопросы, любят находить решения, исследовать новые сферы;
● обладают обширными интересами: стремятся к новым знаниям, любят обсуждать идеи с другими, имеют хобби, разносторонне развиты;
● решают проблемы: используют экспериментальный метод «сначала делай, а потом объясняй», не боятся ошибок, применяют различные подходы для решения проблем, готовы к неожиданным решениям;
● инициативны и энергичны: активны, ориентированы на результат, с энтузиазмом делают свое дело;
● соблюдают строгую деловую этику: преданы делу, работают циклично, имеют гибкий, неструктурированный стиль работы, настойчивы;
● изобретательны: готовы объединяться и взаимодействовать с другими для получения информации и решения проблем, способны достигать результата с помощью других людей.
В ССП лидерство выделяется в отдельный элемент организационного капитала, поэтому рассмотренная модель Р. Такера может применяться в сфере корпоративной культуры в чуть сокращенном виде – без шага 10 (который может быть использован в методах работы, относящихся к лидерству). Р. Каплан и Д. Нортон называют два подхода к определению роли лидерства: процесс развития лидерства и модель лидерских компетенций. Первый подход фокусируется на наблюдении за процессом воспитания лидеров, второй – на конкретных навыках и умениях, которыми должен обладать лидер.
Лидерские компетенции подразделяются на три общие категории:
● создают ценность; лидер обеспечивает высокие итоговые результаты;
● реализуют стратегию; лидер мобилизует организацию и управляет процессом изменений;
● развивают человеческий капитал; лидер формирует необходимые компетенции и устанавливает высокие стандарты для всей организации.
Третий элемент организационного капитала – соответствие (понимаемое как согласование целей и намерений каждого сотрудника, команды, подразделения) стратегическим целям организации. Согласование со стратегией, как правило, требует двух последовательных шагов: осознания необходимости данной стратегии и разработки стимулов. Лидеры должны информировать о стратегических целях компании понятным для всех способом. Они также должны быть уверены в том, что каждый работник и каждая команда имеют собственные задачи и соответствующие системы вознаграждения. Организация достигает стратегического соответствия, связав персональные цели и систему вознаграждения с целями бизнес-подразделения и корпорации в целом.
Наконец, четвертый элемент организационного капитала (работа в команде) подразумевает, что знание, имеющее стратегический потенциал, распространяется по всей организации. Ни один из активов не имеет такой потенциальной ценности для компании, как коллективное знание, которым обладают все сотрудники.
Применяемые в данной области системы управления знаниями содержат четыре основных компонента:
● создание знания — выявление информации, необходимой всем сотрудникам, и понимание людьми необходимости выкладывать соответствующие сведения в электронную базу данных;
● организация знания — применение технологий обмена знанием с базами данных и навигационными средствами;
● развитие знания — оценка и одобрение информации, которой будут пользоваться другие;
● распространение знания — обеспечение пользователям легкого доступа к базам данных.
Соответствие нематериальных активов стратегии достигается в результате системной работы над развитием и точной привязкой человеческого, информационного и организационного капитала к стратегическим внутренним процессам. В этом случае организация может реализовать выбранную ею стратегию.
1.3 Ключевые показатели эффективности
Построение стратегической карты визуализирует стратегию лидерства продуктов, т. е. делает ее наглядной и понятной. Но можно ли управлять компанией на основе одних лишь стратегических целей? ССП исходит из того, что управлять мы можем лишь тем, что в состоянии измерить. Другими словами, к каждой стратегической цели мы должны подобрать показатель (один или более), с помощью которого можно измерить степень достижения данной цели.
О степени достижения стратегической цели можно судить лишь тогда, когда задано некоторое нормативное или плановое значение показателя. Достижение высокого нормативного или планового значения показателя в большинстве случаев невозможно, если компания не выполнит некоторый комплекс мероприятий, специально направленных на получение нужного результата.
Показатели степени достижения стратегической цели называются ключевыми показателями эффективности – КПЭ (key performance indicators, KPIs). Плановые или нормативные значения КПЭ называются задачами. Комплексы мероприятий по решению задач называются стратегическими инициативами. Еще в первой книге [1, с. 13] Р. Каплан и Д. Нортон привели схему, выражающую одну из базовых функций ССП (рис. 3).
Эта функция заключается в переводе стратегии организации в термины операционного процесса посредством цепочки: цели – показатели – задачи – инициативы.
В рамках цепочки возникает следующая последовательность инструментов ССП.
1. Стратегическая карта как дерево стратегических целей компании.
2. Счетная карта как дерево ключевых показателей эффективности.
3. Карта для планирования как дерево задач (чаще применяется в табличном формате).
4. Карта действий как дерево инициатив (чаще применяется в табличном формате).
В соответствии с данной логикой рассмотрим КПЭ, необходимые для постановки задач при стратегии лидерства продуктов. Конкретно речь пойдет о показателях инновационных процессов и их связях с показателями клиентской и финансовой составляющих, а также составляющей обучения и развития.
1.3.1. Инновационные процессы
Группа инновационных процессов состоит из процессов:
1) выявления возможностей;
2) управления портфелем исследовательских проектов и разработок;
3) проектирования и развития новых продуктов и услуг;
4) продвижения новых продуктов на рынок.
В области процесса выявления возможностей обычно ставят две цели, степень достижения которых измеряется с помощью 4 КПЭ (табл. 2).
Таблица 2
Цели и показатели процесса выявления возможностей
Рис. 3. ССП представляет схему для перевода общей стратегии организации в термины операционного процесса
В предвидении будущих потребностей клиентов необходимо не ограничиваться собственным опытом и поиском новых идей внутри организации, но активно использовать внешние источники. В частности, хорошим источником могут стать передовые клиенты. На ранних стадиях работы с ними возможно применение показателя времени, проведенного с клиентами для выяснения их будущих возможностей и потребностей. Показатель станет более содержательным, если засчитывать время, проведенное по определенному плану и посвященное обсуждению заранее подготовленных вопросов.
По мере развития контактов с ключевыми клиентами возможен переход к показателю, характеризующему эффективность работы на данном направлении, – числу или проценту новых проектов, основанных на идеях и информации, полученных от клиентов. Предвидение будущих потребностей логически дополняется поиском новых, более эффективных или безопасных продуктов и услуг. Прост и надежен здесь показатель «количество новых проектов или концепций, предоставленных для разработки».