Страница 5 из 10
Эта стратегия, как отмечают Р. Каплан и Д. Нортон, должна учитывать следующие факторы:
● общий уровень инвестиций в новые проекты информационного капитала;
● желательное соотношение инвестиций во все стратегические процессы;
● желательное соотношение инвестиций в проекты информационного капитала.
Стратегическое соответствие компетенций и информационных технологий будет неполным, если руководители предприятия не учли необходимость развития организационного капитала. Под организационным капиталом понимается способность компании мобилизоваться и поддержать процесс изменений, необходимых для реализации долгосрочных планов.
Как правило, организационный капитал строится на основе следующих компонентов:
● культура; знание и интернализация миссии, видения и основных ценностей, необходимых для реализации стратегии;
● лидерство; наличие профессиональных лидеров на всех уровнях для мобилизации организации на выполнение стратегии;
● соответствие; цели и намерения каждого сотрудника, команды, подразделения согласуются со стратегическими целями организации;
● работа в команде; знание, имеющее стратегический потенциал, распространяется по всей организации.
Корпоративная культура отражает преобладающие отношения и типы поведения, характеризующие деятельность группы или организации. При стратегии лидерства продуктов решающее значение имеет ориентация корпоративной культуры на инновации и творчество. Практически реализовать подобную установку можно с помощью модели Р. Такера [5, с. 67–84], состоящую из 11 шагов.
Шаг 1. Оцените расхождение между текущим инновационным климатом вашей компании и оптимальным инновационным климатом.
Оценка может быть проведена с помощью относительно простых средств. На корпоративном семинаре или совещании ведущий просит участников оценить по 10-балльной шкале климат, существующий в их компании на сегодняшний день (10 – максимально благоприятный для инноваций, 1 – критически неблагоприятный). Результаты опроса передаются ассистенту для подсчета среднего балла. Параллельно ведущий просит присутствующих определить, что они понимают под оптимальным инновационным климатом (вызов конкуренции, развитие компании и т. д.), и дать свою оценку. После того как собраны результаты тестирования и рассчитан средний балл, члены группы высказывают свое мнение.
Шаг 2. Опишите барьеры на пути инноваций в вашей компании.
Нужно рассмотреть все препятствия на пути трансформации идеи в прибыль во всех сферах деятельности фирмы. Существует два главных аспекта такого рассмотрения – структурный и культурный. Структурный аспект подразумевает недостаток инновационного процесса, когда люди не знают, что делать с однажды генерированными идеями. Сюда также относится отсутствие механизма финансирования идей, которые не вписываются в сферу деятельности существующего подразделения компании или являются более радикальными и могут быть реализованы в далекой перспективе. Культурные барьеры могли бы подразумевать наказания за провал или атмосферу, при которой ценится подчинение, лояльность руководству, что на самом деле означает раболепие, отсутствие готовности идти на риск, конформизм и т. д.
Шаг 3. Опишите ваш текущий инновационный процесс.
Возможно, здесь возникнут трудности по причине отсутствия разработанного процесса сбора идей. Согласно одному из исследований менее трети компаний применяют официально разработанный процесс сбора идей. Однако компании, идущие в авангарде инноваций, обладают развитыми системами управления идеей, что принципиально меняет их отношение к инновации.
Шаг 4. Решите проблему нехватки времени.
У большинства квалифицированных специалистов работа отнимает много времени. Все более изматывающий, многоцелевой и прерывистый стиль работы является серьезным препятствием на пути к инновации. Из-за нехватки времени у людей пропадает желание отслеживать и отстаивать смелые идеи. Тем не менее передовые компании находят способы решения проблемы. Например, всем сотрудникам компании 3М предоставляется 15 % времени на разработку собственных идей. Политика предоставления 10 % свободного времени (по крайней мере) ученым привела в компании Corning к появлению многочисленных проектов, разрабатываемых «по пятницам», которые приносили прибыль.
Шаг 5. Внедряйте методы работы, обеспечивающие открытость.
В компаниях, где хорошо понимают важность культуры для инноваций, сотрудникам внушают: «Не бойтесь рисковать». Например, в компании Medtronic существует программа Quest, в рамках которой служащие могут получить премию 50 тыс. долл. за продолжение работы над идеями, которые были отклонены руководителями отдела исследований и разработок.
Шаг 6. Сбалансируйте состав рабочего коллектива.
Многие руководители озабочены привлечением и удержанием в компании талантов, подразумевая интеллектуальных и опытных участников команды. Но талантливые люди отличаются от тех, которые нужны, чтобы поддерживать инновации. Важно, чтобы в командах, рабочих группах, подразделениях и даже целых компаниях поддерживался баланс трех типов личностей – «инакомыслящих» (см. шаг 7), индивидуалистов (см. шаг 9) и «чемпионов» (см. шаг 10).
Шаг 7. Выявляйте нетрадиционно мыслящих сотрудников.
Большинство из нас не любят предлагать новые идеи, боясь показаться нелепыми и получить отказ. Инакомыслие, как антитела, обеспечивает здоровье и безопасность организации. На протяжении многих лет компании избавлялись от «инакомыслящих» или старались их изолировать от других в отделах исследований и разработок, в инновационных центрах и т. д. И если такой подход мог быть полезен творческой личности, то он не приносил пользы компании. Образ мыслей неординарных людей обеспечивает многообразие, необходимое для создания в организации оптимального инновационного климата.
Шаг 8. Совершенствуйте или меняйте существующую систему.
Согласно М. Киртону существует два основных типа творческого мышления: адаптивный (у тех, кто склонны совершенствовать систему) и инновационный (у тех, кто склонны изменить систему). С точки зрения корпоративной культуры, важно достигать правильного соотношения психологических типов. Группы, в которых высок удельный вес инноваторов, порой работают неважно. Но и группы, в которых отсутствует или в остром дефиците инновационный стиль, не выдвигают смелые, масштабные цели или идеи.
Шаг 9. Анализируйте свое отношение к инновациям и личный вклад.
Во многих компаниях постоянно недооценивают инновационный потенциал многочисленных работников среднего звена. Иначе обстоит дело в компаниях, которые изменили свой подход к идеям, генерируемым на среднем и нижнем уровнях. Например, пользующийся популярностью напиток фраппучино, которым торгует сеть кофеен Starbucks, был создан не в штаб-квартире компании, а несколькими региональными менеджерами.
Шаг 10. Выявляйте неформальных лидеров и развивайте их способности.
В компаниях, приверженных инновациям, лидеры руководят междисциплинарными и межфункциональными командами. Они должны обладать опытом и авторитетом в организации, понимать как работает предприятие (как оно создает ценность для клиентов и кто контролирует выполнение задач), уметь преодолевать препятствия, хорошо строить сетевые отношения, иметь чутье на рыночные перспективы инновации, обладать навыком убеждения и многими другими качествами.
Шаг 11. Выявляйте и принимайте на работу новаторов.
В компании 3М изобретатели проявили качества, которые стали основным критерием приема на работу. Новаторы, как правило: