Страница 4 из 10
Составляющая «обучение и развитие» в ССП играет особую роль. Именно к этой составляющей относятся цели по формированию важнейших нематериальных активов, которые позволяют создать и поддерживать совокупность стратегических бизнес-процессов, необходимых для достижения клиентских и финансовых целей стратегии. Нематериальные активы – это корни стратегии, ее основа. Выделяются три вида нематериальных активов: человеческий, информационный и организационный капитал.
Человеческий капитал ассоциируется со знаниями, умениями и навыками сотрудников, позволяющими им воплотить стратегию компании в жизнь. Информационный капитал связан с информационными технологиями (программными продуктами и технологической инфраструктурой). Организационный капитал охватывает корпоративную культуру, лидерство, совпадение личных и корпоративных целей, умение работать в команде.
Наращивание нематериальных активов на трех направлениях и соединение их в единое целое позволяет достичь главной цели – сформировать мотивированный и подготовленный персонал. В стратегии лидерства продукта дополнительный акцент делается на технологической грамотности персонала. Отсюда специфика требований, предъявляемых к отдельным видам нематериальных активов в этой стратегии.
В области человеческого капитала это глубокий профессиональный опыт сотрудников, позволяющий решать сложные инновационные задачи, а также творческие способности и многогранность персонала, его вовлеченность в межфункциональную работу в команде; в сфере информационного капитала – наличие виртуальных опытных образцов и моделирование, использование систем CAD/CAM (computer-aided manufacturing – компьютерная поддержка производства; computer-aided еngineering – компьютерная поддержка инженерных расчетов). Для организационного капитала решающими требованиями становятся творчество и инновации, которые должны пронизывать корпоративную культуру, работу лидеров и команд. Перечисленные требования образуют подцели, ориентированные на достижение главной цели – формирование способного, мотивированного, технологически грамотного персонала.
1.2 Соответствие нематериальных активов стратегии
Р. Каплан и Д. Нортон уделяют значительное внимание проблеме соответствия нематериальных активов стратегии предприятия [3, с. 213–239]. Суть проблемы в том, что цели всех трех компонентов нематериальных активов должны находиться в стратегическом соответствии с целями внутренних процессов и быть интегрированы с каждой из них (рис. 2).
Рис. 2. Нематериальные активы должны быть приведены в соответствие со стратегией, чтобы успешно создавать ценность
В ССП используются три способа для установления связи между стратегической картой и нематериальными активами.
● Группы стратегических профессий. В каждом стратегическом процессе одна или две группы будут оказывать важнейшее влияние на стратегию. Выявление этих групп, определение соответствующих компетенций и обеспечение их развития ускоряют достижение стратегических результатов.
● Портфель стратегических информационных технологий. Каждый стратегический процесс поддерживается специфическими информационными системами и инфраструктурами. Эти системы представляют собой портфель инвестиций в технологии, которые могут стать приоритетными при распределении финансовых и иных ресурсов.
● План организационных изменений. Стратегия требует изменения культурных ценностей – как внутренних (например, работа в команде), так и внешних (ориентир на клиента). План таких изменений, составленный на основе принятой стратегии, поможет разработке и внедрению новой культуры и климата в компании.
Через работу с группами стратегических профессий обеспечивается готовность человеческого капитала. Общая модель работы включает четыре ступени.
1. Выявление группы стратегических профессий. Например, инновационное направление в компании Chemico состоит из двух стратегических процессов: первый – партнерство для расширения многообразия и увеличения скорости развития новых продуктов; второй – прикладные исследования для обеспечения непрерывного потока новых патентованных продуктов. Руководители компании определили группы стратегических профессий для каждого инновационного процесса.
Партнерство в процессе развития новых продуктов требует менеджеров проектов для совместных предприятий – специалистов, которые эффективно управляют сложными процессами в совместных предприятиях, состоящих из компаний.
Для процессов прикладных исследований требуются старшие научные сотрудники – специалисты высочайшего класса в узких областях, которые разрабатывают новые продукты.
2. Разработка профиля компетенций. В компании Chemico профиль компетенций состоит из трех компонентов: знания (общие базовые сведения, которыми необходимо обладать для выполнения данной работы), умения (навыки, дополняющие общие базовые знания) и ценности (набор качеств или поведенческих навыков, которые приведут к выдающимся результатам). Например, знания инженера-разработчика должны включать полное понимание отрасли, в которой работает клиент, и его бизнес-модели, с одной стороны, а также глубокое знание всей линии продуктов Chemico и всех имеющихся возможностей оптимального использования их потребителями – с другой. Умения упомянутого специалиста включают навыки консультанта, а также навыки управления проектами, изменениями и взаимоотношениями. Доминирующая ценность данной профессии – создание долгосрочных доверительных партнерств с клиентом.
3. Оценка готовности человеческого капитала. Процедура оценки включает самооценку сотрудника, обсуждение ее с начальником и проверку с помощью эксперта из дирекции по персоналу. Выявляемые разрывы (на практике готовность обычно колеблется в диапазоне 30–70 %) должны устраняться через программы развития человеческого капитала. Довольно часто в ходе работы появляются новые группы стратегических профессий. Образующиеся вакансии необходимо заполнять специалистами с наиболее высокой готовностью.
4. Развитие человеческого капитала. Следуя модели группы стратегических профессий, организация концентрирует свои программы на нескольких важнейших профессиях, которые являются стержнем стратегии.
Через работу с портфелем стратегических информационных технологий обеспечивается готовность информационного капитала. Информационный капитал состоит из систем, баз данных, библиотек, сетей и делает информацию и знание доступными для всех сотрудников компании. При стратегии лидерства продукта требуется информация для разработки новых товаров и услуг, а также поддержка процессов развития с помощью таких средств, как трехмерная компьютерная графика, виртуальное моделирование и CAD/CAM.
Применяемая в ССП четырехуровневая модель описания информационного капитала (табл. 1) раскрывает два его компонента: технологическую инфраструктуру и программные приложения.
Таблица 1
Описание информационного капитала
Портфель информационного капитала для поддержки инновационных процессов может включать:
1) уровень транзакций (операций) – программы CAD/CAM и системы управления процессами разработки и развития новых продуктов;
2) аналитический уровень – системы управления знанием для обмена лучшим опытом и информацией между разработчиками и дизайнерами;
3) трансформационный уровень – интерактивные системы, которые позволяют клиентам непосредственно участвовать в разработке собственных продуктов.
Руководители должны обеспечить соответствие портфеля приложений информационного капитала и стратегических процессов, отраженных в стратегической карте организации. Практическим инструментом для выполнения данного требования выступает стратегия инвестирования в информационный капитал.